W ubiegłym miesiącu EMC Instytut Medyczny kupił od Starostwa Powiatowego w Lubinie spółkę, do której należy miejscowy szpital. Kiedy można się spodziewać kolejnych podobnych umów?
W ciągu ostatnich 10 lat przejęliśmy od samorządów dziewięć szpitali powiatowych i nadal zamierzamy rozbudowywać w ten sposób grupę. Cały czas pracujemy nad potencjalnymi przejęciami, choć trudno wskazywać, kiedy może dojść do kolejnej transakcji. To inwestycje wymagające ogromnej rozwagi. Zauważamy jednak, że samorządy coraz częściej zaczynają myśleć o poszukiwaniu nowych partnerów, którzy mogliby poprowadzić ich szpitale. Główna przyczyna to zadania, które ciążą na samorządach w związku z utrzymaniem szpitali, m.in. konieczność pokrywania ich strat finansowych i inwestycje związane z dostosowaniem do 2016 r. placówek do wymogów Ministerstwa Zdrowia. Niektóre samorządy, szczególnie w powiatach, mają duże problemy ze sfinansowaniem nakładów na szpitale. Ale choć utrzymanie tych placówek medycznych dla wielu samorządów jest dużym obciążeniem, sądzę, że przyspieszenie w poszukiwaniu inwestorów dla szpitali zacznie być szczególnie widoczne w 2015 r. W tym roku czekają nas wybory samorządowe, a to zwykle nie sprzyja decyzjom o sprzedaży szpitali.
Dla jakich placówek poszukiwani są inwestorzy?
Przede wszystkim dla powiatowych, które oferują zwykle usługi zapewniające ciągłość podstawowej opieki szpitalnej, czyli chirurgię, internę, pediatrię oraz ginekologię i położnictwo. Tu samorządy mają największe problemy ze znalezieniem finansowania na spłaty długów i inwestycje. Z chęcią kupilibyśmy wielospecjalistyczny szpital wojewódzki, ale dla nich samorządy raczej nie poszukują inwestorów. Władzom wojewódzkim jest łatwiej niż powiatom znaleźć finansowanie. Poza tym takie placówki to sprawa znacznie bardziej polityczna niż mniejsze powiatowe. To nie sprzyja poszukiwaniu partnerów do ich prowadzenia.
Reklama
Biorąc pod uwagę wyniki spółki, segment szpitalnej opieki zdrowotnej nie wydaje się zbyt rentowny. W 2013 r. na poziomie operacyjnym rentowność spółki wyniosła nieco ponad 2 proc., a na poziomie netto była jeszcze niższa. Dlaczego mimo wszystko idziecie w tym kierunku?
Trzeba pamiętać, że na wyniki grupy wpływają wyniki placówek, które już zrestrukturyzowaliśmy, i tych, w których ten proces trwa. Z tego punktu widzenia marżowość takiej działalności w porównaniu z innymi biznesami rzeczywiście nie musi wyglądać oszałamiająco. Jest to jednak działalność stabilna, bo na usługi zdrowotne zawsze będzie popyt, choć oczywiście dla każdego inwestora czynnikiem ryzyka jest brak możliwości podpisania długoletnich kontraktów z Narodowym Funduszem Zdrowia, które stanowią podstawę przychodów każdego szpitala w Polsce, także tych prywatnych. Nie zmienia to faktu, że szpitale po restrukturyzacji są w stanie działać na całkiem przyzwoitej rentowności. Nie ujawniamy co prawda wyników naszych pojedynczych placówek, ale zapewniam, że przy odpowiedniej strategii wyniki tych najlepszych są satysfakcjonujące. Klucz to jak największy wzrost efektywności, tym bardziej że kupując szpital, z reguły zobowiązujemy się do utrzymania zatrudnienia, inwestycji oraz do tego, że szpital będzie działał przez określony czas. W przypadku Lubina to 25 lat. Duże pole do oszczędności daje np. centralizacja wielu procesów. Dla wszystkich szpitali mamy m.in. jedną administrację, która zajmuje się finansami, kadrami obejmującymi ponad 2 tys. zatrudnionych w grupie osób, i zakupami. Jednak poza wydatkami na zakup szpitala i niezbędne inwestycje najważniejszym, a zarazem najtrudniejszym procesem są jednak zmiany w sposobie ich działania.
Co ma pan na myśli?
Chodzi o jak najbardziej efektywne wykorzystanie czasu, który pracownicy przejętych szpitali spędzają w pracy, tak aby po godz. 13 szpitale zwyczajowo nie zamierały, o przekonanie personelu, jakie korzyści dają też szkolenia i ciągłe uczenie się. Przy odpowiedniej organizacji to wszystko po jakimś czasie przekłada się na lepsze wyniki leczenia i coraz większe zainteresowanie pacjentów. A to z kolei daje argumenty w negocjacjach z Narodowym Funduszem Zdrowia o zwiększeniu wartości kontraktu.
Z naszego doświadczenia wynika też, że znacznie lepiej radzą sobie te szpitale, które zawiązują współpracę z sieciami przychodni oferującymi podstawową opiekę zdrowotną i specjalistyczną. Szpital bez przychodni ma dużo trudniejszą rolę. W naszej grupie działa 17 przychodni zlokalizowanych w pobliżu kilku naszych szpitali, m.in. na Dolnym Śląsku i w podwarszawskim Piasecznie. W ten sposób jesteśmy w stanie zapewnić pacjentom kompleksową opiekę. Od podstawowej diagnostyki po zabiegi szpitalne. Na poziomie przychodni jesteśmy w stanie zarezerwować w naszych szpitalach miejsce na badania lub zabieg. W tym właśnie kierunku będziemy się rozwijać.
Ile do tej pory wydaliście na zakup szpitali od samorządów i na inwestycje?
Za spółkę, która jest właścicielem szpitala w Lubinie, zapłaciliśmy ok. 30 mln zł. Nie ujawniamy jednak łącznej wartości zrealizowanych do tej pory przejęć. Jesteśmy gotowi na duże inwestycje. Już wcześniej deklarowaliśmy, że w najbliższych latach będziemy w stanie wydać na przejęcia kilkaset milionów złotych i taką zapowiedź podtrzymujemy. Tym bardziej że gotowość do wsparcia rozwoju wyrażają główni akcjonariusze spółki – fundusz Penta i PZU. Nasze inwestycje w szpitale po zakupie można liczyć już w co najmniej dziesiątkach milionów złotych.
>>> Czytaj też: Polskie spółki medyczne podpisują kontrakty z zagranicznymi kasami chorych
