Firma: drugi dom, kumpel czy miejsce pracy?

Pytanie o relacje pracowników z pracodawcami regularnie powracało podczas dyskusji w ramach ścieżki „The Art of Leadership” Dziennika Gazety Prawnej . Bezpośrednio została temu zagadnieniu poświęcona dyskusja „Czym ma być firma dla pracownika: drugim domem, przyjaznym kumplem czy miejscem jego pracy? Czego oczekują pracownicy?”.

Wydatki, które się zwracają

Wydatki, które pracodawca ponosi na mądrze przemyślane benefity pracownicze, szybko się zwracają. Nie jest to zatem koszt, tylko inwestycja, i to bardzo dobra, bo pracownicy są zadowoleni, a pracodawca zyskuje zdrowych, zmotywowanych i wydajnych pracowników. Dobra, jakościowa opieka medyczna, ale również sport, profilaktyka i inne benefity pozapłacowe to system benefitów, który sam się finansuje – wynika z raportu Medicover „Praca, zdrowie, ekonomia”.

– W raporcie staramy się pokazać, że dbanie pracodawcy o bardzo szeroko pojęty dobrostan pracownika, o dobrą opiekę medyczną wychodzącą poza standard wąsko rozumianego zdrowia, więc także o zaspokojenie innych potrzeb, np. kulturalnych, zwyczajnie się opłaca. Dzięki temu pracodawca nie ponosi kosztów absencji pracowników. W raporcie wyliczyliśmy, że inwestycja w dobrze skoordynowane benefity, w tym opiekę medyczną, daje oszczędność rzędu 1245 zł rocznie na każdego pracownika. Wydatki, które pracodawca ponosi na benefity pozapłacowe, zwracają się – przekonywał Artur Białkowski, dyrektor zarządzający ds. usług biznesowych, członek zarządu Medicover.

Zaznaczył, że najbardziej świadomych pracodawców cechuje dziś holistyczne podejście do potrzeb pracowników. Dlatego do pakietów medycznych, które stały się właściwie standardem w każdej szanującej się (i oczekującej szacunku) firmie, dokładane są kolejne elementy, które również przekładają się na stan zdrowia pracowników. Chodzi o pozytywne oddziaływanie na dobrostan (wellbeing), kondycję psychiczną i fizyczną (temu służą m.in. pakiety sportowe), rozwój emocjonalny i duchowy.

– Jeśli umożliwimy pracownikowi pójście do teatru czy przeczytanie książki, albo ułatwimy inne korzystne dlań aktywności, to też wpływamy na jego dobrostan i powodujemy, że on jest zdrowszy – zwrócił uwagę Artur Białkowski.

Podkreślił przy tym, że dobrze przemyślany i holistyczny pakiet medyczny pozwala pracodawcy uniknąć najgorszego z możliwych scenariuszy: gdy pracownik przychodzi do pracy chory i – udając, że pracuje (a tak naprawdę tylko zaznaczając swą obecność) – zaraża innych. Skutki dla firmy są wtedy opłakane, a koszty wielokrotnie przekraczają wydatki na benefity.

Bliskość czy praca

Profesor Katarzyna Januszkiewicz, dziekan Wydziału Nauk Społecznych na Uniwersytecie SWPS w Warszawie, stwierdziła, że na co dzień możemy się spotkać z dwiema skrajnie odmiennymi narracjami na temat miejsca pracy. Pierwsza z nich związana jest ze społecznym oczekiwaniem, że firma będzie miejscem bliskich, nieomal rodzinnych relacji – ze względu na to, że spędzamy w niej dużo czasu. Druga, bardziej pragmatyczna, mówi, że praca jest po prostu pracą – stąd tendencja do dystansowania się wobec pracodawcy.

– Pandemia spowodowała, że praca bardzo mocno wkroczyła w nasze życie prywatne, a życie prywatne mocno wkroczyło w pracę zawodową. Wykonywaliśmy często obowiązki zawodowe pomiędzy czy w czasie pełnienia ról pozazawodowych, rozmawialiśmy również o naszych obawach dotyczących życia czy zdrowia najbliższych, więc to przemieszanie było bardzo silne i z pewnością spowodowało, że dziś szukamy wytchnienia od nieustannego tkwienia w pracy – wyjaśniła prof. Katarzyna Januszkiewicz.

Zwróciła uwagę na zmiany pokoleniowe: młodsi realizują swoje kariery zawodowe bez typowego dla starszych pokoleń przywiązania do firmy, często zmieniają pracodawców. Firma w takim ujęciu jest tylko jednym z przystanków na drodze.

– Myślę, że trzeba tutaj znaleźć jakiś kompromis i my jesteśmy do tego kompromisu przygotowani. Kluczem będzie partnerstwo, to znaczy – firma powinna być partnerem w tym rozumieniu, że przedstawia jasne reguły gry i dzięki temu jako pracownicy wiemy, jak w tych regułach się odnaleźć. Tylko w modelu partnerskim, a nie patriarchalnym, możliwe jest także zaspokajanie potrzeby realnego wsparcia pracowników przez pracodawców, bo tylko pracodawca partner będzie zainteresowany ustaleniem tego, czego pracownik oczekuje w danym momencie – komentowała prof. Katarzyna Januszkiewicz.

Bartosz Drozdowicz, dyrektor departamentu zarządzania kapitałem ludzkim w Totalizatorze Sportowym i członek zarządu Fundacji Totalizatora Sportowego, stwierdził, że najbliższa jest mu wizja pracy jako miejsca, w którym pracownik oddaje się swoim pasjom i jest zaangażowany w działania przynoszące mu satysfakcję.

– Najnowsze badania Instytutu Gallupa mówią, że co trzeci pracownik młodego pokolenia zmienia pracę nie dlatego, że za mało zarabia czy ma słabego szefa, tylko dlatego, że się nudzi – stwierdził Bartosz Drozdowicz. Jego zdaniem nowa rzeczywistość wymaga przedefiniowania roli lidera. Zwłaszcza w realiach pracy zdalnej, która po doświadczeniach pandemii stała się czymś naturalnym i pożądanym.

– Pracownicy, którzy już pracowali zdalnie, oczekują, że będą mogli to robić nadal w jakimś wymiarze. Jeśli się im tego odmówi, to najpierw spadnie ich efektywność, a potem ich poziom satysfakcji, niepomiernie zwiększy się zaś ryzyko, że odejdą – skwitował Bartosz Drozdowicz.

Bartosz Józefiak, członek Zarządu Benefit Systems, stwierdził wprost, iż w obecnych realiach pracownicy oczekują tego, by firma – poza tym, że rozwija swój biznes i generuje zyski dla właścicieli – angażowała się także w kwestie pozabiznesowe. Chodzi o takie kwestie, jak społeczna i ekologiczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, równouprawnienie, różnorodność.

– U naszych klientów ewidentnie widać przesunięcie w kierunku benefitów, które związane są z zarządzaniem zdrowiem psychicznym, aktywnością fizyczną, profilaktyką, na topie jest dbanie o dobrostan pracownika – wyliczał Bartosz Józefiak.

Cenny wybór

A jaką rolę powinni w takich warunkach i przy takich oczekiwaniach pracowników odgrywać menedżerowie? Przełożonych wyznaczających cele i delegujących zadania czy raczej psychologów – mniej wymagających, a bardziej wspierających i dbających o dobre samopoczucie załogi?

– W czasie pandemii wsparcie psychologiczne było szalenie potrzebne, ponieważ działaliśmy w bardzo specyficznej sytuacji społecznej, gospodarczej, ekonomicznej, zdrowotnej. Ona kumulowała napięcia, z którymi mierzył się na co dzień pracownik. Dzisiaj sytuacja jest inna. To, czy pracownik pracuje zdalnie, czy hybrydowo jest w coraz większym stopniu jego własnym wyborem. Jemu zapewne też potrzebne jest wsparcie, ale w innym zakresie – zauważyła prof. Katarzyna Januszkiewicz.

W jej opinii najmłodsze pokolenie, a wraz z nim każde kolejne, staje się w coraz większym stopniu świadome tego, czym jest praca w naszym życiu, jakie są nasze oczekiwania i czego możemy tak naprawdę spodziewać się po relacji pracodawca–pracownik, organizacja–jednostka czy jednostka–jednostki.

– Wraz z zespołem na naszym wydziale prowadzimy badania dotyczące subiektywnych i obiektywnych wskaźników jakości życia. Widać w benefitach, które pojawiają się w ofercie organizacji, że są one coraz bardziej elastyczne, uwzględniają coraz częściej subiektywne, indywidualne potrzeby poszczególnych osób, jak wyjście do opery czy teatru. To nie daje de facto większego wynagrodzenia miesięcznego. Ale jest namacalne z punktu widzenia pracownika, buduje w nim poczucie satysfakcji, zadowolenia z relacji z organizacją – akcentowała prof. Katarzyna Januszkiewicz. Dodała, że te zmiany są najsilniej widoczne w najmłodszym pokoleniu, ale faktycznie obejmują wszystkie generacje.

Bartosz Drozdowicz wyjaśnił, że analizę potrzeb pracowników Totalizatora i dobór benefitów dla nich ułatwiają wewnętrzne ankiety.

– Generalnie wnioski są takie, że pracownicy chcą mieć dowolność i w jak najdalej idącym zakresie samodzielnie decydować o przyznanych benefitach – w ramach pewnego budżetu, który im przydzielamy – stwierdził Bartosz Drozdowicz.

Podobnie wypowiadał się Bartosz Józefiak: Dowolność czy personalizacja benefitów pracowniczych to jeden z mocniejszych trendów – ocenił.

O tworzeniu możliwości wyboru dla pracowników mówił także Artur Białkowski.

– Stworzyliśmy parę lat temu koncept Zdrowej Firmy i skutecznie wdrażamy go wśród naszych klientów. Ta oferta zawiera wszystkie komponenty, które są potrzebne pracodawcy, żeby zadbać o to, by jego firma była zdrowa. Tam są zarówno opieka medyczna i pakiet Medicover Sport, który też jest standardem, jak i wsparcie psychologiczne oraz platforma Medicover Benefits, na której pracownicy mogą wybierać dowolne rozwiązania, które im najbardziej pasują, w tym takie, które mają wspierać ich dobrostan psychiczny – wyjaśnił Artur Białkowski.

Dodał, że w ramach pakietu pracownicy mogą łatwiej i taniej kupić bilety np. do teatru czy opery, uzyskać wsparcie na różnych polach, np. w zakresie diety, sportu czy porad dla zdrowia.

– Dzięki tak skonstruowanej platformie pracodawcy zyskują skuteczne zintegrowane narzędzie wpływania na dobrostan pracowników, a pracownicy mają komfort wyboru. Wybierają to, co w danym momencie jest im najpotrzebniejsze. Młodsi częściej decydują się na pakiet sportowy. Nieco starsi, szczególnie z małymi dziećmi, preferują rodzinne pakiety zdrowotne. Tak na marginesie, opieka medyczna nie jest tylko pakietem benefitowym, ale też pewnego rodzaju zabezpieczeniem dla zdrowia pracowników i ich rodzin. Również z tego powodu ów benefit jest zawsze bardzo dobrze postrzegany i oczekiwany przez pracowników – stwierdził Artur Białkowski.

Wyjaśnił przy tym, że Medicover, który jest firmą medyczną, zaoferował komponent sportowy nie dlatego, że chciał zaistnieć na rynku sportowym, lecz dlatego, że jest to element profilaktyki zdrowotnej. Pozostałe benefity także wpływają na dobrostan pracownika.

– Nasze raporty dowodzą, że wszystko to razem wzięte składa się na korzystną inwestycję, która bardzo szybko się zwraca – puentował członek zarządu Medicover. ZB

partnerzy relacji: