Źródło nieznane

fot. Andrzej Iwański/mat. prasowe

Reklama

Andrzej Kensbok, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej

Jakie są wyniki finansowe Polskiej Grupy Zbrojeniowej za 2019 r.?

Andrzej Kensbok, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej: Te wyniki odzwierciedlają z jednej strony działalność handlową i produkcyjną PGZ, która była prowadzona w 2019 r. całkiem skutecznie, ze znacznym wzrostem do lat poprzednich.

Czyli będzie zysk?

Operacyjny. Ale z drugiej strony mamy korekty finansowe, których musieliśmy dokonać. One sprawiły, że wynik finansowy netto jest ujemny. Strata na poziomie sprawozdania jednostkowego wynosi ponad miliard złotych i jest spowodowana czynnikami, które mają charakter historyczny. Na ubiegłoroczny wynik wpływ mają również lata poprzednie. Główną przyczyną straty jest wycena certyfikatów grupy Mars, której dokonuje niezależny podmiot wyceniający. Jeśli utrata wartości certyfikatów ma charakter trwały, to zgodnie z prawem trzeba rozpoznać ją w rachunku wyników.

Na czym fundusz tak stracił?

Wycena certyfikatów to jest wycena wszystkich spółek Marsa i tu problemem jest przede wszystkim upadłość ST3 Offshore w Szczecinie, ale też wieloletnie kłopoty stoczni Nauta, która jest obecnie w przyspieszonym postępowaniu układowym z wierzycielami. Dlatego doszło do przeceny wartości certyfikatów, co znalazło odzwierciedlenie w wyniku PGZ. Ale to niewiele mówi o tym, jak wygląda sytuacja finansowa w poszczególnych spółkach grupy.

Więc poza Marsem spółki PGZ kwitną?

To wygląda różnie. Rok 2019 był lepszy niż 2018, ale nie można powiedzieć, że udało się przezwyciężyć wszystkie problemy spółek. Musieliśmy patrzeć na to, jak wyglądają historia i prognoza zysków w odniesieniu do tego, jak one są wyceniane w księgach PGZ. Może być tak, że kapitały własne danej spółki spadają praktycznie do zera, ale to nie znaczy, że nie może ona działać dalej. W historii mieliśmy wiele spółek, które się odbijały i zmieniały swój los. Wyceny aktualizacyjnej, zgodnie z ustawą o rachunkowości, musieliśmy jednak dokonać i to się odbija na wyniku. Mimo że z punktu widzenia spółki nic szczególnego może się nie dziać.

Ponad miliard złotych straty robi wrażenie.

To jest strata księgowa polegająca na urealnieniu wyceny aktywów. To dość powszechna praktyka na rynku. Warto przy tym zauważyć, że nie nastąpił wypływ gotówki, a strata nie wpłynęła na dostępność do finasowania. Poza tym w 2019 r. przychody PGZ ze sprzedaży i zrównane z nimi wzrosły o ponad 70 proc. w stosunku do roku poprzedniego (336 mln zł). Wynik ze sprzedaży wyniósł 13,8 mln zł, a zysk ze sprzedaży grupy wzrósł o ponad 44 proc. w stosunku do roku 2018 i osiągnął wartość 456,5 mln zł.

Jeśli to tylko kwestia księgowa, to czemu w ostatnich tygodniach karuzela kadrowa w spółkach PGZ tak przyśpieszyła? Ostatnio pożegnali się ze stanowiskami prezesi m.in. Stoczni Wojennej, Wojskowych Zakładów Elektronicznych czy Nitro-Chemu. Skąd te zwolnienia?

Nie wymienił pan jeszcze kilku innych spółek, w których w ostatnim czasie doszło do zmian kadrowych. Nowy zarząd PGZ działa od sześciu miesięcy i te korekty nie były pochopne, a zmiany były zasadne. Chcemy aktywizować te obszary projektowe, w których za wolno idziemy do przodu, jak chociażby projekty morskie czy lotnicze.

PGZ ma projekty morskie?

Remonty. Niestety, Stocznia Wojenna wygenerowała w 2019 r. bardzo dużą stratę i co więcej do połowy 2020 r. jej poprzedni zarząd nie przedstawił żadnego pomysłu, jak spółkę zaktywizować. Nie było pomysłu ani jak ciąć koszty, ani jak pozyskiwać zlecenia. A to naprawdę nie musi być od razu wielomiliardowy program budowy okrętów Miecznik. Stocznia może też żyć z mniejszych projektów. Przykładem jest tu Nauta, która ma dziś 11 remontów i portfel zleceń wypełniony na rok do przodu.

Ale jest w upadłości.

W przyspieszonym postępowaniu układowym. Z powodów historycznych nie ma pieniędzy i dopiero teraz zaczyna zdobywać zlecenia. Stocznia powoli zacznie odbudowywać swoje kapitały i musi się częściowo uwolnić od zadłużenia, m.in. w PGZ. Istniało ryzyko wypowiedzenia kredytów, jeśli nie przystąpimy do długu.

W 2015 r. nadzór nad PGZ przejęło MON, kilka miesięcy temu grupa trafiła pod skrzydła Ministerstwa Aktywów Państwowych. Które rozwiązanie jest lepsze?

MAP zostało powołane po to, by dbać o efektywność zarządzania majątkiem będącym w rękach państwa. To, że PGZ przeszła pod nowo utworzone MAP, nie jest żadnym wyjątkiem. To samo spotkało spółki kolejowe, energetyczne czy banki. Błędne jest myślenie, że nadzór branżowy powoduje, że lepiej się zarządza danym aktywem z punktu widzenia efektywności wykorzystania majątku. Jedno z drugim nie ma nic wspólnego. MON kreuje politykę obronną, politykę zakupu sprzętu czy Plan Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych. Dla nas jest twórcą rynku. Pokazuje, jakie potrzeby powinniśmy zaspokajać, jakimi produktami dysponować. Funkcja nadzoru właścicielskiego to stawianie i rozliczenie zadań, czyli osiąganie celów finansowych i dbanie o stabilność finansową zgodnie z kodeksem spółek handlowych. Wszyscy musimy się przyzwyczaić, że spółki PGZ to podmioty prawa handlowego i muszą się stać „bankowalne”, czyli m.in. mieć zdolność kredytową. Docelowy model zarządzania spółkami PGZ nie został jeszcze wypracowany. Dużo mówiło się o konsolidacji…

… o eksporcie i nowej strategii.

Tak, ale eksportować można tylko to, co jest na wyposażeniu naszej armii.

I jest konkurencyjne cenowo. A takich produktów PGZ nie ma.

To za daleko idąca konkluzja. Powtórzę: warunkiem numer jeden do sprzedaży za granicą jest to, by sprzęt był na wyposażeniu armii w kraju producenta. Warunkiem numer dwa, by eksport był wspierany przez takie instytucje jak właśnie MON. Uzbrojenia nie sprzedaje się przez prosty proces ofertowania.

Nie boi się pan, że wyjście spod nadzoru resortu obrony spowoduje, że będzie on miał znacznie mniejszą motywację, by kupować w PGZ?

Diagnozujemy, że Ministerstwu Obrony Narodowej zależy na rozwoju polskiej gospodarki. Zależy oczywiście też na tym, by Wojsko Polskie miało nowoczesny sprzęt, ale długofalowo taki sprzęt nie poradzi sobie bez sprawnej gospodarki. Duży kraj, który ma duże potrzeby obronne, potrzebuje własnego, innowacyjnego przemysłu obronnego, który jest podstawą zdolności obronnych. Sprzęt ma to do siebie, że trzeba go serwisować, naprawiać, przeprogramowywać itd. Jeżeli przemysł tego nie potrafi, to sprzęt się bardzo szybko starzeje. Po rewolucji w Iranie nowoczesne wówczas samoloty z Ameryki szybko stanęły, bo bez odpowiedniego wsparcia drogi sprzęt staje się bezużyteczny.

Mówił pan o tym, że spółki powinny być „bankowalne”, czyli np. mieć zdolność do wzięcia kredytu. Co się stanie z tymi spółkami PGZ, które nie będą „bankowalne”?

Podmiot, który jest wart rozwijania, musi mieć własny produkt, zdolności konstrukcyjno-rozwojowe i perspektywę tego, że polskie Siły Zbrojne RP będą chciały go nabyć, co później może przełożyć się na eksport. Te podmioty, które są najsilniejsze w grupie, powinny przejmować kontrolę nad słabszymi. Powiem truizm, ale trzeba stawiać na zwycięzców.

Można się spodziewać zwolnień w PGZ?

A dlaczego?

Zazwyczaj przy łączeniu spółek są zwolnienia.

Zwolnienia są w PGZ cały czas, tak samo jak przyjęcia. Wymiana kadry jest czymś ciągłym, czy to jest 5 proc. w dół czy w górę, to zależy tylko od koniunktury. Nie przewidujemy masowych zwolnień. Dużo większy wpływ niż ewentualne połączenia mają zmiany technologiczne – np. w spawaniu. Głównym celem łączenia spółek nie są zwolnienia.

Tylko optymalizacja kosztów.

Koszty można optymalizować na wiele sposobów, zwolnienia są tylko jednym z nich. Chodzi o bardziej efektywne wykorzystywanie możliwości zakładów. Podam przykład: zbyt daleko idąca samodzielność poszczególnych spółek spowodowała, że obecnie w całej grupie mamy sześć czy siedem malarni, gdzie można lakierować duże elementy. Jedna kosztuje kilkanaście milionów złotych. Spółki miały takie ambicje, tylko że w sumie poziom ich wykorzystania to 20‒30 proc.

Jeśli rozmawiamy o zdolnościach technologicznych, to trudno pominąć temat negocjacji dotyczącej offsetu, czyli zakupu technologii na koszt podatnika, które od 2,5 roku prowadzicie z amerykańskim Raytheonem. Umowy wciąż nie ma, a ostatnio Amerykanie przesłali resortowi dosyć zdecydowany komunikat.

Umowa wykonawcza nie jest dostatecznie korzystna dla PGZ i nie daje nam zwrotu z inwestycji, którą musimy ponieść do absorpcji offsetu. By przyjąć technologie, potrzebne są inwestycje i wydatki. Z oczywistych względów zależy nam na tym, by były one zrównoważone przychodami w przyszłości, a osiągnięty poziom rentowności pozwolił spłacić inwestycje. Nie mając perspektywy przychodów, upominamy się w MON i u offsetodawców: zapewnijcie nam zlecenia, dzięki którym będziemy mogli pokryć wydatki offsetowe. Ten offset ma czemuś służyć, to nie ma być sztuka dla sztuki. Chcemy ustalić te warunki w taki sposób, by uprawdopodobnić, że będziemy mogli wykorzystać produkty i usługi pozyskane w ramach offsetu. My nie wymuszamy tego, że Raytheon ma od nas coś kupić. Ale offset to ma być korzyść dla przemysłu, a na razie widzimy tylko koszty. Niestety niektóre spółki chcą podpisać takie umowy, nie patrząc na koszty i przychody. Jeśli wydaje się pieniądze, to trzeba mieć plan na ich odzyskanie. Rolą PGZ jest szukanie możliwości przychodowych w ramach pozyskanego offsetu.

Jaki jest pomysł PGZ na przychody w najbliższym roku, poza kontraktami, które już realizujecie?

Chcemy jak najszybciej zakończyć prace nad zdalnie sterowanym systemem wieżowym ZSSW-30 i wdrożyć go do produkcji. Czekają na niego podwozia transporterów Rosomak, ten system jest też ważny dla wozu Borsuk. Na to nie do końca mamy wpływ, bo brakuje tego finalnego kroku, testowania ze strony wojska. Podobnie jest z radarami, a wiemy, że armia tych produktów potrzebuje.

Gdzie jeszcze można się spodziewać nowych kontraktów?

Liczymy, że ruszą projekty amunicyjne, m.in. amunicja 120 i 125 mm. Zapotrzebowanie jest duże. Realizujemy wciąż zamówienia wyposażenia indywidualnego żołnierzy, także na broń strzelecką. Liczymy też na kolejne zamówienia systemów obrony przeciwlotniczej Pilica i Poprad.

Co ze znacznie większym programem OPL Narew?

Czekamy na decyzje resortu.

Mówi pan o Polsce. Są realne szanse na eksport?

Eksport rośnie z roku na rok.

Poprzedni zarząd mówił o kontrakcie dla Arabii Saudyjskiej.

To postępowanie konkurencyjne, nie jesteśmy jedynym oferentem. Mozolnie pokonujemy przeszkody związane z licencjami na oferowane przez nas rozwiązanie.

A co z możliwym kontraktem dla Pakistanu?

Wszystko zostało wstrzymane i spowolnione przez pandemię. Nie jest to rok łatwego eksportowania.

Rozmawiał Maciej Miłosz