Coraz częściej w publikacjach prasowych i ekonomicznych pojawia się termin „ekosystem”. W raportach rocznych firm notowanych na giełdzie w USA występuje już 13 razy częściej niż dekadę temu. Przypisuje się mu jednak różnorakie znaczenie, chociażby jako system powiązań między firmami czy instytucjonalną infrastrukturę ich wsparcia (np. ekosystem fintech, ekosystem innowacji).
Ekosystem biznesowy ma jednak inną konotację – odnosi się do zupełnie nowego zjawiska, za jakie można uznać narodziny wielopodmiotowej struktury organizującej w nieznany dotąd sposób działalność ekonomiczną. To czyni go nieco podobnym do klastrów. Ekosystemy to nowa forma organizacji i konkurencji będąca wyzwaniem dla firm i instytucji państwa. Wiele przedsiębiorstw będzie stawać przed pytaniem, jaka ma być ich rola w ekosystemach, czy lepiej pozostać niezależnym czy nie i jakie mogą być tego konsekwencje.
Współpraca i konkurencja
Uczestników ekosystemu w sposób formalny lub nieformalny łączą komplementarne interakcje zawierające przepływy danych, usług i pieniędzy w oparciu o działania o charakterze współpracy i konkurencji (coopetition). Przy czym docelowy kształt ekosystemu nie tylko nie jest zdefiniowany, ale bywa trudny do przewidzenia – piszą autorzy artykułu „The myths and realities of business ecosystems” (Mity i rzeczywistość biznesowych ekosystemów).
Inspiratorzy ekosystemów, a należą do nich czołowe firmy technologiczne jak Amazon czy Facebook, budują cyfrowe platformy, ale pozwalają innym podmiotom – komplementariuszom – rozwijać i dostarczać poprzez nie produkty czy usługi. O ostatecznym kształcie ekosystemu decydują klienci korzystający z wybranej mieszanki produktów.
Takie podejście modyfikuje dotychczasowe definicje łańcucha wartości czy pionowej integracji firm oraz ich znaczenie dla strategii przedsiębiorstw, których wcześniej zdefiniowane granice zacierają się. Trudniej też zdefiniować, w jakiej branży funkcjonują, bo dopiero synergia działań kreuje wartość końcową dla klienta.
Traci też na znaczeniu tradycyjnie pojmowany efekt skali produkcji – bardziej chodzi o zakres pozyskiwanych danych i zdobywanie dzięki nim wiedzy, a także możliwość przeprowadzania testów i eksperymentów. Produkcja odbywa się w dużej części poza firmą, z udziałem wszystkich uczestników ekosystemu (tzw. odwrócona firma – inverted company), więc jego inicjatora nie dotyczą koszty marginalne.
Digitalizacja umożliwia powiązania
Ekosystemy charakteryzuje różny poziom otwartości, której ceną jest utrata kontroli. Dostęp może być ograniczony dla uczestników, którzy muszą spełniać określone warunki. Na przykład gigant przemysłu surowcowego Rio Tinto współpracuje w swoim systemie z takimi firmami IT jak: Microsoft, SAP, Avenade czy Accenture, a wartością dodaną nie jest liczba uczestników, a wymiana danych.
Natomiast ekosystemy potentata stalowego Klockner (XOM) czy firmy chemicznej Henkel (X) są otwarte. Taki też charakter ma Sustainable Fashion Alliance, w którym może brać udział każda firma uznająca zasady zrównoważonej produkcji odzieży. Im większa liczba uczestników tym większa wiarygodność przedsięwzięcia.
Digitalizacja nie jest warunkiem koniecznym kreowania ekosystemów – dowodzi tego chociażby przykład działalności firmy farmaceutycznej NovoNordisk w Chinach, która stworzyła infrastrukturę powiązań dotyczącą terapii antycukrzycowej. Są w niej: Ministerstwo Zdrowia, stowarzyszenia lekarzy i pacjentów, uniwersytety medyczne oraz organizacje pozarządowe. Firma osiąga wartość rocznej sprzedaży w wysokości 1 mld dolarów i ma 60 proc. udziału w rynku.
Zaangażowanie firm nie musi się też ograniczać do jednego ekosystemu. Philips Healthcare uczestniczy w aż trzech takich przedsięwzięciach – ekosystemie innowacji (laboratoria uniwersyteckie, firmy zajmujące się robotyką i start-upy), ekosystemie dystrybucji (dostawcy sprzętu i aplikacji dla placówek medycznych i szpitali) oraz w infrastrukturze telemedycyny, której uczestnikami są partnerzy dostarczający cyfrowe rozwiązania dotyczące ochrony zdrowia.
Rola firmy w każdym z tych trzech ekosystemów może być inna, bo o maksymalizacji korzyści z nich decyduje wartość interakcji. Funkcjonowanie w ramach ekosystemów musi wpływać na wewnętrzną logikę działania firm. W przypadku Alibaby czy Netflixa ekosystem „wprowadza rynek do organizacji” i wykorzystuje algorytmy zasilane danymi w czasie rzeczywistym. To zwielokrotnia dynamikę działania internetowych gigantów, automatyzując decyzje operacyjne i dopasowując ofertę do klienta (tzw. self-tuning). Uczestniczące w grze firmy mogą być jednocześnie konkurentami – jak w przypadku współpracy Amazona czy PayPala ze sprzedawcami czy tradycyjnymi bankami.
Innowacje nie dla każdego
Budowa ekosystemów nie jest panaceum na wszystkie problemy rynkowe przedsiębiorstw. Wiele z nich może efektywnie działać, nie uczestnicząc w nich. Coraz częściej sprawdzają się w innowacyjnych branżach, bo dają asumpt do:
– badania nowych możliwości rynkowych w oparciu o połączone kompetencje firm (samochody autonomiczne);
– kreowania kompleksowych ofert (ekosystem Spotify łączący klientów, muzyków i firmy eventowe);
– budowania nowych kanałów dystrybucji (platforma Alibaba.com łącząca producentów i nabywców z całego świata – 58 proc. wartości chińskiego eCommerce, 755 mln klientów);
– przebudowy, a nawet zrewolucjonizowania (disruption) branży i nadania jej skali (fintechy, firmy technologiczne, banki).
Strategia oparta na ekosystemach jest nowa i stanowi poważne wyzwanie dla tradycyjnych graczy. Badani menedżerowie firm globalnych twierdzą, że udaje się tylko w 18 proc. przypadków – to czterokrotnie niższy wskaźnik sukcesu niż w przypadku klasycznych strategii biznesowych. To następstwo nieprzewidywalności gry rynkowej w nowych warunkach, gdy do tej pory oferta była zdefiniowana, a konkurenci zidentyfikowani. Nowymi imperatywami konkurencji wg firmy konsultingowej BCG są:
– dynamika uczenia się organizacji;
– wykorzystywanie ekosystemów w oparciu o wielopodmiotowe interakcje obejmujące sferę online i offline (konkurencja hybrydowa);
– umiejętność identyfikacji i wykorzystywania nowych idei;
– odporność firmy na różnorakie wyzwania w erze niepewności.
Okazuje się, że starsze, tradycyjne przedsiębiorstwa charakteryzują się mniejszą witalnością w podejściu do ekosystemów, bo muszą siebie zdefiniować (reinvent) na nowo. Do firm takich zaliczał się do niedawna światowy producent sprzętu rolniczego John Deere, który rozpoczął budowę własnego ekosystemu, w oparciu o dane dostępne dzięki internetowi rzeczy (IoT).
Umieszczone w traktorach i innym sprzęcie czujniki umożliwiają zbieranie wielu danych o użytkownikach, którymi firma dzieli się z dostawcami i firmami świadczącymi usługi serwisowe, co pozwala na szybsze wprowadzanie udoskonaleń i uwzględnienie doświadczenia klienta.
Lepsze globalne współdziałanie
Można zdefiniować kilka warunków sukcesu strategii w ekosystemach. Długoterminowa efektywność wcale nie zależy od bycia pierwszym, a od starannego zdefiniowania właściwej propozycji wartości, aby przyciągnąć najbardziej odpowiednich partnerów. Do tego potrzebna jest też duża baza klientów, więc największe szanse mają rynkowi liderzy.
Funkcjonalny ekosystem opiera się też na partnerach i doświadczeniu z kilku branż. Badania BCG wskazują, że 83 proc. cyfrowych platform angażuje komplementariuszy przynajmniej z trzech branż, a 53 proc. więcej niż z pięciu. Najbardziej efektywne systemy mają około 40 uczestników, a Amazon aż 67 pochodzących z obszaru logistyki, finansów, mediów i telekomunikacji. Większą gwarancję sukcesu mają też ekosystemy z globalnym zasięgiem.
Obecnie funkcjonujące partnerstwa angażują podmioty z co najmniej 10 krajów, a trzy czwarte z nich działa zarówno na dojrzałych, jak i na rozwijających się rynkach. Należący do Alibaby Ant Financial ma najbardziej rozbudowany ekosystem finansowy na świecie – jest dostępny w 13 krajach w obu Amerykach, Australii, Azji i Europie. Jego beneficjentami są głównie podróżujący po świecie obywatele Chin. Ciekawy ekosystem, oparty na niesformalizowanej współpracy, powstał na bazie wirtualnego asystenta głosowego Alexa (firmy Amazon) – angażuje ponad 40 dostawców usług z 11 krajów, poczynając od inteligentnego domu na finansach kończąc, ale jego potencjał jest znacznie większy.
Nieproporcjonalne korzyści
Rozwój ekosystemów dotyczy wielu branż, także bankowości i usług publicznych. Dla tradycyjnych banków jest wyzwaniem związanym z pojawieniem się otwartej bankowości, czego skutkiem może być głęboka przebudowa relacji z klientem. Analiza Accenture wskazuje, że priorytetem są ekosystemy związane z usługami dla biznesu (58 proc.), mieszkalnictwem (finansowanie, ubezpieczenia, najem, użytkowanie) i zarządzaniem majątkiem. W tym aspekcie kluczowymi kwestiami do rozwiązania są: rozwój odpowiedniej infrastruktury (platformy cyfrowe), wskazuje na to 42 proc. pytanych prezesów banków, względy bezpieczeństwa (41 proc.), kreacja marki i zintegrowanego doświadczenia klienta (38 proc.).
Ekosystemy wydają się mieć też olbrzymi potencjał w zakresie partnerstwa publiczno-prywatnego i mogą być kluczowe w obszarze zdrowia. Budowę takiego ekosystemu niedawno ogłosiła brytyjska służba zdrowia (NHS). Prywatne podmioty będą dostawcą cyfrowych usług zdrowotnych, dzieląc się danymi klienta (za jego zgodą), poczynając od zdalnych konsultacji i umawiania wizyt, poprzez zdalny monitoring pacjentów, aż po diagnostykę i leczenie, przy ograniczeniu wizyt u lekarza i hospitalizacji. Ma to znacznie przyśpieszyć obsługę pacjenta i wygenerować poważne oszczędności.
Ponieważ ekosystemy opierają się w większości na otwartej architekturze, więc są obarczone niską przewidywalnością dotyczącą ich ewolucji (np. firmy przewozowe Grab czy Uber wchodzą w obszar dostaw żywności, usługi kurierskie, a nawet płatności). To negatywnie wpływa na efektywność podejmowania decyzji, a państwom utrudnia regulacje, tym bardziej, że nowe twory mają charakter transgraniczny, interakcje między uczestnikami nie są transparentne i istnieją wątpliwości, kto jest właścicielem danych na platformach (założyciel, firmy uczestniczące czy sam klient). Nie ma jednak wątpliwości, że ekosystemy w erze digitalizacji okażą się strukturą trwałą (choć dynamiczną), przynosząc wiele korzyści, niekoniecznie proporcjonalnie rozłożonych, uczestnikom i klientom. Oznaczają jednak także zagrożenia i obawy.
Autor: Mirosław Ciesielski, wykładowca akademicki; specjalizuje się w rynkach finansowych, opisuje zmiany na rynku fintechów i startupów.
