„Mieliśmy 145 sklepów, kiedy wybieraliśmy się na wyjazd biznesowy do USA dwa tygodnie temu”, mówi Joanna Kobryło, wiceprezes firmy, po czym szybko się poprawia. „Zaraz, zaraz, zapomniałam, ze w międzyczasie otworzyliśmy sklep w Azerbejdżanie. To daje 146… jak na teraz”. Do tego trzeba doliczyć jeszcze 160 outletów w Polsce.
Wojciech Inglot, właściciel i założyciel spółki, siedzi w winiarni w jednej z galerii handlowych w centrum Warszawy po powrocie z gorączkowej podróży do USA z przystankami w Nowym Jorku, Los Angeles, na Hawajach, znów w Nowym Jorku i w końcu w Warszawie. W ręku trzyma kieliszek czerwonego wina. „To nie były wakacje”, mówi z grymasem na twarzy.
„Spoglądając na etykietę butelki, nadmienia, że pochodzi z Urugwaju. „To zabawne, mam tam teraz kogoś, kto zajmuje się ocenianiem perspektyw dla Montewideo”, mówi.
Obecność spółki na rynkach znacznie się rozrosła w porównaniu z początkami w połowie lat 80., kiedy to Wojciech Inglot porzucił pracę chemika w rządowej firmie. Skorzystał przy tym na zarządzeniu komunistycznego dyktatora wojskowego Wojciecha Jaruzelskiego, który zmusił państwowe firmy do wyprzedania niepotrzebnego wyposażenia.
Natchniony przykładem z USA, gdzie zobaczył olśniewającą różnorodność kosmetyków w sklepach po odwiedzinach u krewnych w latach 70. (aby zarobić trochę cennej twardej waluty) wrócił do Polski. Pomimo dławiącej ortodoksyjności komunizmu, który nadal uciskał Polskę podczas stanu wojennego w latach 1981-83, nakreślił szanse własnej działalności. „Nawet wtedy, byłem przekonany, że Polska zamieni się w końcu normalny kraj”, mówi.
Dzięki pieniądzom swojej siostry, zakupił maszyny i rozpoczął produkcję płynu czyszczącego do kaset a potem przeniósł się na dezodoranty w sztyfcie. Wytwarzanie lakierów do paznokci rozpoczął w 1987 roku, oferując wachlarz kolorów w szarym i podupadłym kraju, gdzie lepsze kosmetyki były dostępne tylko w specjalnych sklepach, gdzie płaciło się w dolarach.
Inglot był na czele nowej fali polskiego biznesu, która zaczęła się w późnym komunizmie i rozkwitła po transformacji gospodarczej Polski w 1989 – Ci, którzy mieli żyłkę do interesów mogli wtedy szybko zrobić duże pieniądze. Był taki niedostatek atrakcyjnych produktów, że wyzwanie stanowiło jedynie dostarczenie produktu na rynek. Kiedy już tam był sklepikarze natychmiast go rozchwytywali.
Łatwa sprzedaż zakończyła się wraz z upadkiem komunizmu. Wraz z otwarciem polskich rynków, markowe produkty z Zachodu zalali rynek, podkopując działalność rodzimych producentów, którzy często ostatecznie ponosili klęskę. Wojciech Inglot był zmuszony do szybkiej improwizacji, najpierw znajdując sposób na bardziej atrakcyjne pakowanie swoich produktów, a potem pozwalając kobietom testować produkty do makijażu przed kupnem. W Polsce było to wtedy ewenementem.
Potem podjął prawdopodobnie najważniejszą decyzję w swoim życiu. Wycofał wszystkie produkty z ponad 3 tys. aptek i supermarketów i postanowił rozkręcić sprzedaż na własną rękę w centrach handlowych, które rozkwitały w polskich miastach.
„To czym się różniliśmy to był rozmiar naszej kolekcji. Nie było możliwości pokazania wszystkiego w sklepie detalicznym, gdzie musieliśmy rywalizować o miejsce na półce z międzynarodowymi firmami kosmetycznymi”, tłumaczy Inglot.
Ten ryzykowny ruch doprowadził do solidnych spadków sprzedaży na otwarciu, ale zakończył się otwarciem dla Inglota całego świata. Polsko-kanadyjski biznesmen przechadzał się po centrum handlowym w Warszawie, gdzie zauważył wystawę na wyspie Inglota w samym środku pasażu. Zwabiony, postanowił otworzyć sklep w Montrealu w 2006 r. To poprowadziło o biznesmena z Dubaju, który po przeszpiegach w kanadyjskim sklepie otworzył podobny na bliskim Wschodzie. Z jednej do drugiej lokalizacji, od Istambułu do Kuala Lumpur, od Dublina do Aruby, firma rozwinęła innowacyjny model franczyzowych start-upów.
Fabryka Inglota w Przemyślu, na granicy polsko-ukraińskiej, produkuje cienie do powiek, błyszczyki, lakiery do paznokci, szminki oraz umieszcza je na ladach i gablotkach oraz w papierowych próbkach. Pakuje wszystko do kontenerów, które płyną na statkach do nowych miejsc wraz ze szkoleniowcami, którzy uczą lokalnych przedsiębiorców. Sklep może powstać w 24 godziny”, chwali się właściciel. (Jednym z wyjątków są Indie, których „dzikie” zwyczaje zmuszają Inglota do kupowania mebli z lokalnych źródeł).
Firma nie narzuca opłat za franczyzę, zamiast tego zarabia poprzez sprzedaż produktów franczyzobiorcom. W zeszłym roku, Inglot sprzedał produkty warte 34 mln USD w Polsce i 57 mln USD za granicą. W ostatnich miesiącach, sprzedaż zagraniczna rosła do 50 proc. na miesiąc, mówi Kobryło. Spółka spodziewa się otworzyć około 70 nowych sklepów w tym roku.
Strategia inwestycyjna Wojciecha Inglota różni się od modelów stosowanych przez inne polskie firmy, które przedkładają nacisk na wzrost rynku krajowego a dopiero potem stawiają na ostrożną ekspansję do innych krajów w Europie Środkowo-Wschodniej oraz stopniowo do większych sąsiadów, jak Niemcy i Rosja. Rozwinięte, ale odległe rynki, np. USA i Australia są zarezerwowane na ostatni etap ekspansji.
“Parcie na zachód z naszą nieznaną marką wydawało się szalone”, mówi Inglot. „Ale zdecydowaliśmy się na złamanie schematu i dotarcie do Moskwy przez Nowy Jork i Dubaj, nie przez Warszawę”.
Jego globalne doświadczenie pozwala mu również na oceniać polską biurokrację – często uważaną za przeszkodę dla gospodarki – na obiecującą. „Legenda o trudnej polskiej biurokracji jest po prostu nie prawdziwa. Duch przedsiębiorczości wciąż tam jest”, mówi.
W porównaniu z jego sukcesami, polscy rywale zostają w tyle. W kraju znanym za granicą bardziej z wódki i kiełbasy niż kosmetyków, Inglot wychodzi do przodu – i to napawa jego założyciela dumą. Nawet po 20 latach gospodarczej wolności, nie powstała żadna duża polska marka konsumencka… z naszym skromnym wyjątkiem”.
Produkcja Inglota nadal mieści się w Przemyślu, a nie w tańszych azjatyckich krajach – spółka nie zdecydowała się na outsourcing. To odrobina patriotyzmu, która, jak mówi Wojciech Inglot, nadaje finansowy sens. „W naszym przypadku, jakość i kontrola są najważniejsze. Droga od pomysłu do produktu jest tutaj również trzy do pięciu razy szybsza niż w przypadku, gdybyśmy umieścili produkcję gdzie indziej”, tłumaczy.
