Gdy minął pierwszy szok i stało się jasne, że sytuacja szybko się nie poprawi, zarządy spółek zabrały się za liczenie strat i zwolnienia pracowników, absorbując jednocześnie rządową pomoc niezbędną do instytucjonalnego przetrwania. Nie jest tajemnicą, że w lepszym położeniu znalazły się wysoko skapitalizowane podmioty. Dzięki rządowym pakietom rynki i przedsiębiorstwa zachowały płynność w najgorszym okresie zamrożenia gospodarki. Teraz nadchodzi moment prawdy, który pokaże, kto przetrwa i wyjdzie silniejszy, a kto przetrwa resztką sił.
Podobno pieniądze lubią ciszę. Otóż nie zawsze. Rynek kapitałowy nie może się obyć bez komunikacji na linii inwestorzy-spółki. Tymczasem w relacjach inwestorskich zaległa cisza. Spółki publiczne wstrzymały publikację tzw. earnings guidance, czyli kwartalnych prognoz finansowych. Zdezorientowani dyrektorzy finansowi schowali się w cieniu, bo lepiej przeczekać i przemilczeć niż snuć przepowiednie, które mogłyby ich kosztować utratę stanowiska. Inwestorzy zawsze korzystali z własnego rozeznania, ale mogli posiłkować się informacjami publikowanymi przez spółki. Teraz za podstawę decyzji inwestycyjnej musi im służyć tylko prywatny osąd.
Sanacja finansów korporacyjnych
Przymusowy postój wyżłobił wyrwę w finansach przedsiębiorstw, ale na tym nie koniec. Nieprzewidywalność sytuacji epidemiologicznej stawia pod znakiem zapytania utrzymanie dotychczasowych i generowanie nowych strumieni przychodów. Dlatego efektywna polityka kosztowa to dziś „być albo nie być” wielu firm. Przetrwanie kryzysu będzie zależeć od takich czynników jak: straty spowodowane zamrożeniem gospodarki, poziom wykorzystania dźwigni finansowej i sprawność zarządzania, zwłaszcza w zakresie obracania aktywami.
Przegląd portfela, pierwszy i niezbędny etap planu naprawczego, umożliwi selekcję aktywów: pozbycie się kosztochłonnych oraz doinwestowanie kapitałem dłużnym lub nabycie nowych, perspektywicznych z punktu widzenia odrobienia poniesionych strat i tworzenia wartości dla akcjonariuszy. Oczywiście wygrają ci, którzy tak przeorganizują struktury kapitałowe, by średnioterminowo ograniczyć koszty stałe i zapewnić płynność, a długofalowo rozwijać segmenty innowacyjne i co najmniej dotrzymywać kroku konkurencji.
Trampoliną do (od)budowy wzrostu będą technologie
Drugim elementem planu sanacji finansów korporacyjnych, realizowanym jednocześnie z przeglądem portfela aktywów, jest rewizja modelu operacyjnego i przekształcenie go, by uzyskać lepszą wydajność oraz konkurencyjność. Sprzymierzeńcem w dążeniu do tego celu będzie transformacja technologiczna. Świadomość, że „idzie nowe” wisiała w powietrzu od dawna, tylko implementacja się ślimaczyła. Koronawirus wymusza realne przyspieszenie. I znowu wygrają ci, którzy zdołają nie tylko utrzymać, ale przede wszystkim zintensyfikować wdrażanie sztucznej inteligencji. Jedni przeznaczą na to środki własne, inni poszukają ich na rynku kapitałowym; jedni będą czerpać know-how z zewnątrz, inni postawią na synergię i poprzez fuzję lub akwizycję wygenerują silny impuls technologiczny. Bez względu na wybór modus operandi cel będzie ten sam.
Rola technologii nie ograniczy się do poprawy kosztowo-efektywnościowej. Ma też zapewnić elastyczność łańcucha dostaw, atrybut, którego dramatyczny deficyt obnażyła pandemia. Dotychczas mechaniką łańcucha dostaw rządził jeden nienaruszalny priorytet: niski koszt, za którym szła relokacja geograficzna, wybór jednego dostawcy surowca i jednego fabrykanta, wreszcie produkowanie tylko takiej liczby dóbr, którą w danym okresie może wchłonąć rynek. Teraz, obok niskiego kosztu, pojawi się drugi równoważny priorytet: elastyczność. Kluczowa będzie głęboka integracja strategiczna łańcucha wartości, umożliwiająca sterowanie nim w czasie rzeczywistym w miarę fluktuacji popytu i podaży.
Reorganizacja łańcuchów dostaw a wartość dla akcjonariuszy
Pandemia poszarpała zglobalizowane łańcuchy dostaw, zaburzając przepływy pomiędzy poszczególnymi ogniwami. Będą potrzebowały wzmocnienia, a niektóre przebudowy, dlatego należy spodziewać się konsolidacji wewnątrzsektorowej oraz integracji pionowej. Usługi logistyczne będą nadal świadczone w modelu outsourcingu. Pod znakiem zapytania stoi natomiast los masowo „offshorowanej” produkcji. Z jednej strony nie ma powodu, by zamykać wypróbowane i sprawnie działające linie produkcyjne w Chinach. Z drugiej strony istnieją przesłanki, by sądzić, że w sensie gospodarczym globalizacja będzie zamieniała się w regionalizację. Wówczas firmy dokonujące reorganizacji swoich łańcuchów dostaw, których strategiczne ogniwa ulokowane są w odległych miejscach globu, będą ciążyły ku macierzystym rejonom świata.
Najbardziej prawdopodobny wydaje się scenariusz, w którym Azja pozostanie globalną fabryką w tych branżach, gdzie koszt jest ważniejszy niż elastyczność, np. tekstylia czy elektronika konsumencka. Ale już np. motoryzacja będzie dążyła do dywersyfikacji i otwierała zakłady produkcyjne w alternatywnych lokalizacjach. Radykalna zmiana czeka natomiast przemysł farmaceutyczny, który jest strategiczny z punktu widzenia bezpieczeństwa populacji każdego państwa, a dotychczas był w 90 proc. zależny od dostaw z Chin i Indii.
Jaki wpływ będzie miała reorganizacja łańcuchów dostaw na wartość spółek? Funkcjonowanie łańcucha dostaw rzutuje na efektywność operacyjną i w tym sensie tworzy wartość dla akcjonariuszy. Zintegrowany łańcuch dostaw usprawnia dynamikę przepływów pieniężnych, a to ma podstawowe znaczenie w zachowaniu płynności. Mimo że efektywność tradycyjnie kojarzy się z redukcją kosztów, to nie zawsze jest ona głównym celem. Skuteczna strategia łańcucha dostaw musi obejmować zarządzanie ryzykiem, gdyż zakłócenia mogą naruszyć tę wartość.
Brutalnie unaocznił to kryzys pandemiczny. Aż trudno uwierzyć, ale według ubiegłorocznego raportu Global Supply Chain Institute niewiele firm miało formalny proces zarządzania ryzykiem w globalnych łańcuchach dostaw. To zaniedbanie będzie w nadchodzących miesiącach nadrabiane, nawet za cenę wzrostu kosztów operacyjnych. Nakłady, które trzeba będzie ponieść na ten cel, nie będą postrzegane jako zbyteczny wydatek, wręcz przeciwnie – jako inwestycja w niezawodność, a ta buduje wartość firmy w czasie.
Powrót do inwestowania w wartość?
Pandemia krótkoterminowo zaburzyła płynność przedsiębiorstw, ale bez wątpienia odciśnie też piętno na wynikach finansowych za 2020 r. Najmocniej, bo na obu tych płaszczyznach, ucierpią branże: turystyczna, rekreacyjna i rozrywkowa, przewoźnicy, w tym linie lotnicze, oraz handel detaliczny z wyjątkiem produktów spożywczych i higienicznych. Z kolei produkcyjne i wydobywcze gałęzie, choć zmagały się z przerwaniem płynności, powoli wracają do życia z szansą na zamknięcie roku zyskiem, o ile nie nastąpi drastyczny spadek popytu. Wyjątkiem jest przemysł naftowy, który padł ofiarą wojny cenowej Saudyjczyków z Rosjanami i zmniejszonego zapotrzebowania na ropę w okresie zamrożenia gospodarki. Sektor usług finansowych ustrzegł się wprawdzie przed zakłóceniami płynnościowymi dzięki luźnej polityce monetarnej banków centralnych i stymulacji fiskalnej rządów, ale w dłuższej perspektywie odczuje spadek obrotów w związku ze zmniejszeniem inwestycji kapitałowych.
Nastrój niepewności udzielił się nawet słynącemu z nieomylności Warrenowi Buffettowi, do tego stopnia, że zamknął pozycje w branży lotniczej ze stratą. W okresie turbulencji gospodarczych, gdy brak choćby przypuszczeń dotyczących zysków i strat na koniec drugiego i kolejnych dwóch kwartałów 2020 r., najrozsądniejszym wyborem wydaje się inwestowanie w wartość (którego Buffett jest notabene apostołem), ze złotą zasadą kupowania akcji spółek wycenianych przez rynek poniżej ich rzeczywistej (obiektywnej) wartości. Benjamin Graham, ojciec-założyciel filozofii value investing, kupował akcje tylko, gdy ich cena nie przekraczała 2/3 wartości rzeczywistej. I tu powraca kluczowe pytanie – jak określić wartość rzeczywistą, zwłaszcza w czasie naznaczonym kryzysową niepewnością, gdy analiza otoczenia i poszczególnych branż nie pozwala postawić wiarygodnej, długoterminowej diagnozy. Do bardziej miarodajnych wniosków prowadzi analiza finansowa, w tym tradycyjne wskaźniki, takie jak stosunek ceny rynkowej do wartości księgowej i stosunek ceny akcji do zysku oraz wolne przepływy pieniężne. Mówiąc ściślej – czy spółka je generuje, a tym samym ma potencjał inwestycyjny i możliwość wypłacania dywidendy.
Nawet w normalnych warunkach, poza kryzysem, szacowanie wartości rzeczywistej jest obarczone błędem subiektywizmu. Niemniej to właśnie długoterminowa strategia inwestowania w wartość wydaje się najrozsądniejsza. Ciężkie czasy mają tę dobrą stronę, że wracamy do starych, dobrych zasad, o których zapomnieliśmy w pogoni za natychmiastową satysfakcją, charakterystyczną dla spekulacji. Owczy pęd w kierunku modnych high-techów ustępuje ostrożnym, obliczonym na długi horyzont czasowy inwestycjom w spółki z tzw. starych branż, którym nie grozi wyparcie przez nowe technologie, albo w spółki mniej rozchwytywane, bo gorzej skapitalizowane, ale o mocnych fundamentach.
