Badania McKinsey przeprowadzone wśród światowych firm wskazują, że przeciętny poziom ich cyfryzacji wynosi 37 proc. Za prawdziwie zdigitalizowane uznać można modele biznesowe w branży mediów, e-commerce i w obszarze high-tech, co raczej nie powinno dziwić. Większość firm (49 proc.) skupia się głównie na cyfrowych strategiach sprzedażowych i marketingowych, cyfryzacja obejmuje też produkty i usługi (21 proc.). Jednak o prawdziwej digitalizacji możemy mówić, gdy zmiany dotykają samego rdzenia biznesu, czyli procesów biznesowych (deklaruje to tylko 14 proc. firm), ekosystemów (13 proc.), nie wspominając już o łańcuchach dostaw (2 proc). Przeniesienie działalności marketingowo-sprzedażowej i produktowej do sfery online okazuje się relatywnie proste.

Zmiany w pozostałych obszarach wymagają restrukturyzacji lub wręcz zbudowania modeli biznesowych od nowa. Presja jest jednak coraz większa, bo prawdziwi cyfrowi gracze odbierają maruderom przychody i zyski – średnio 6 pkt. proc. rocznych przychodów i 4,5 pkt. proc. zysku EBIT (przed odliczeniem podatków i odsetek). W konkretnych przypadkach straty mogą być znacznie wyższe. Tak jest na przykład w przemyśle płytowym – w roku 2001 zanotował on w USA przychody w wysokości 17 mld dolarów, a dwanaście lat później ledwie 2 mld dolarów – to skutek cyfryzacji muzyki i sposobu jej dostarczania najpierw przez Apple, a potem przez Spotify.

To dopiero początek, bo digitalizacja będzie się szybko rozwijać. W pełnym wydaniu może zwiększyć przeciętne przychody najlepszych graczy o ponad 10 proc. i zyski o 12 proc. Jak twierdzi McKinsey największy wpływ ma na to digitalizacja łańcuchów dostaw (od 66 proc. do 75 proc.).

Do firm, które w pełni realizują digitalizację łańcuchów dostaw i ekosystemów, należy zaliczyć takich cyfrowych potentatów, jak Uber, Airbnb, Google, Alibaba i Tencent. Tradycyjnym graczom w wielu przypadkach brakuje do tego zasobów kapitałowych i kompetencji, a to jedyna droga do obrony przychodów lub ich odzyskania. Wymaga to także dokonania kreatywnej destrukcji własnego biznesu, na to odważa się jednak niewielu. 

Jak zauważają analitycy Światowego Forum Ekonomicznego (WEF), zyski firm przesuwają się ku podmiotom o tzw. lekkich aktywach lub wręcz bez aktywów (z 17 proc. do 31 proc. od roku 1999). Zyski Apple czy Qualcomm (firma IT) są od pięciu do ośmiu razy wyższe niż firm posiadających twarde i namacalne aktywa, a przyrost ich wartości giełdowej jest szybszy. W dziesiątce najbardziej wartościowych firm świata jest sześć firm o lekkich aktywach, których absolutny przyrost kapitalizacji w latach 2016–2017 był najszybszy – od 17 proc. do 69 proc.

Firmy te mają znacznie mniej zatrudnionych, ale wydatki na innowacje znacznie wyższe niż tradycyjni gracze, bazują też na innych wzorcach kulturowych, nieopartych na sztywnej hierarchii. Z takimi podmiotami będzie coraz trudniej konkurować, gdyż liczba branż, które obejmują swoim zasięgiem, może być praktycznie nieograniczona.

Spójrzmy na nieznanego wydawałoby się japońskiego Rakuten Ichiba. To nie tylko wielki gracz e-commerce ustępujący jedynie Alibabie i Amazonowi. Rozwinął w setkach tysięcy sklepów elektroniczny system płatności, wydaje dziesiątki milionów kart kredytowych, oferuje kredyty hipoteczne i produkty inwestycyjne, posiada największy portal podróżniczy oraz komunikator internetowy Viber, z którego korzysta ponad 800 mln ludzi na świecie. Podobnie chiński Tencent, który ma szanse jako pierwszy w historii osiągnąć kapitalizację przekraczającą 1 bln dolarów. To firma oferująca usługi typu cloud-computing, gry online, finanse osobiste i wiele innych.

Tradycyjnym graczom biznes zabiera też Ping An – przez wystawioną przez firmę platformę Good Doctor ponad 90 mln użytkowników może połączyć się z lekarzem. I to nie tylko po to, żeby zarezerwować wizytę, ale również po to, by otrzymać diagnozę i wskazówki lecznicze po przesłaniu zdjęć czy pliku video. Ta oferta doskonale łączy się z ubezpieczeniami osobistymi, które były pierwotnym biznesem Ping An.

W opisanych przypadkach to, co było wcześniej domeną wielu uczestników rynku, jest oferowane w ramach jednej aplikacji przez jednego gracza. Te tendencje kształtują dogłębnie oczekiwania i doświadczenia klientów, tworząc potencjał przekształcania prawie każdego sektora, przynajmniej w obrębie obszaru B2C. W konsekwencji w ciągu najbliższych dziesięciu lat firmy będą zmuszone zupełnie inaczej definiować swoje strategie i modele biznesowe – nie w odniesieniu do tradycyjnych konkurentów rynkowych, ale do tworzących się ekosystemów konsumenckich.

Granice i możliwości działań wyznaczać będą trzy kluczowe czynniki:

1. uchwycenie doświadczenia i stylu życia klienta wynikające z analizy korelacji jego różnych zachowań;

2. analityka predyktywna, czyli możliwości analizy i łączenia ze sobą olbrzymich ilości danych z różnych źródeł w celu identyfikacji przyszłych potrzeb klienta z uwzględnieniem miejsca i czasu ich wystąpienia;

3. efekt sieci, czyli konkurowania w niej o zaspokojenie potrzeb klienta przez graczy z różnych obszarów – tę samą propozycję dla klienta mogą mieć firmy z różnych branż – telekomunikacyjnej, finansowej, e-commerce, a nawet spożywczej. Podmioty te mogą równie dobrze współistnieć, zawierać sojusze albo agresywnie konkurować.

Powstaną więc ekosystemy umożliwiające klientom cyfrowy dostęp do rozwiązań z wielu branż w jednym miejscu, a granice między tymi branżami niemalże zanikną. Postępująca digitalizacja redukuje bowiem koszty transakcyjne niemal do zera, a wielu cyfrowym graczom opłaca się oferować klientom mix produktów pochodzący z innych branż, nawet jeśli nie są jego wytwórcami. Ekosystemy skupiać więc będą wokół wielopoziomowych potrzeb klienta setki albo nawet tysiące firm. Wygrywać będą ci, którzy najlepiej potrafią je dostarczyć odbiorcy.

W tym aspekcie innego znaczenia nabiera słynne zdanie Theodore’a Levitta z 1960 roku, który na łamach Harvard Business Review rekomendował menedżerom wyznaczającym strategie firmy odpowiedź na pytanie „What business are you really in? (w jakim biznesie działa twoja firma?). Teraz coraz bardziej chodzi o uzmysłowienie sobie, do jakiego ekosystemu będziemy należeć. McKinsey przewiduje, że do roku 2025 powstanie 12 ogromnych ekosystemów o łącznej wartości przychodów prawie 60 bln dolarów, a największymi będą platformy zakupowe B2B i B2C. 

Bank Światowy kalkuluje, że będzie to ok. 30 proc. przychodów światowych firm. Można więc mówić, że rozpoczął się wyścig o to, kto zdobędzie prymat w poszczególnych ekosystemach, przez co zapewni sobie najlepszą relację z klientem. Przez ten pryzmat należy spoglądać na działalność Amazon. Temu służyć ma niedawny zakup sieci spożywczej Whole Foods, wyszukiwarka samochodów i koncepcja sklepu pozbawionego kas, które zastępują setki czujników oraz smartfony z aplikacją Amazon Go. To również oferta usług logistycznych, finansowych (płatności, kredyty dla firm) i rozwiązań z zakresu sztucznej inteligencji (Alexa), sprzedaż odzieży, a może już wkrótce i leków – to wszystko daje obecnie 5 proc. udziału w amerykańskiej sprzedaży detalicznej i 44 proc. Amerykanów korzystających z systemu lojalnościowego Amazon Prime. Co ciekawe, 35 proc. przychodów firma osiąga poprzez własne rekomendacje zakupów, co jest możliwe dzięki analityce klientów – oto przykład siły przyciągania przyszłych ekosystemów. Amazon – jak twierdzi CBInsights – pożera kolejne branże i obecnie działa na całym świecie przez ponad 90 podmiotów. Analitycy banku Morgan Stanley prognozują, że firma do 2025 roku będzie rosła w niespotykanym tempie 16 proc. rocznie. Praktycznie żadna branża nie może się czuć Amazono-odporna.

Swoje strategie próbują również zmieniać gracze tradycyjnej gospodarki. Ford nie chce być wyłącznie producentem samochodów, ale zaczyna się pozycjonować jako firma dostarczająca rozwiązań z zakresu mobilności. Przewartościowuje swoje podejście ikona biznesu, jaką wciąż jest General Electric – gigant zredukował znacznie swój dział rozwoju i zapowiedział inwestycje w sztuczną inteligencję, robotykę i uczenie maszynowe. Odchodzący prezes Jeff Immelt oświadczył, że nowym rdzeniem firmy stanie się analiza danych (a nie jak do tej pory nauka o materiałach), oparta na platformie Predix, która ma być przemysłowym odpowiednikiem systemu operacyjnego Android.

Sił próbują także mniejsi gracze – brytyjska firma użyteczności publicznej Hive chce być cyfrowym hubem dla wszystkich usług związanych z gospodarstwem domowym, a kanadyjski Telus i australijska Telestra wchodzą w cyfrowe usługi ochrony zdrowia. Under Armour, dostawca odzieży sportowej i akcesoriów, ogłosił budowę cyfrowej platformy fitness. W Polsce wyjście poza obszar finansów deklarują mBank i PKO BP.

Granice sektorów mają coraz mniejsze znaczenie, a walutą umożliwiającą jej przekroczenie stają się dane o kliencie i umiejętność ich wykorzystania, a nie wartość aktywów czy posiadanego kapitału.

Autor: Mirosław Ciesielski - wykładowca akademicki; specjalizuje się w rynkach finansowych