Czy w biznesie jest miejsce na etykę?
Jest. Wysokie standardy etyczne mogą dać przewagę nad konkurencją. Bo w biznesie, jak w życiu, kluczową wartością wciąż pozostaje zaufanie.
Łatwo panu wygłaszać takie sądy, badając problem etyki w biznesie z wygodnej uniwersyteckiej perspektywy.
Owszem, moje podejście jest moralizatorskie. Ale społeczeństwo potrzebuje więcej osób, które uderzą na alarm, gdy zauważą nieetyczne zachowania.
Reklama
Czy zachodnie społeczeństwa naprawdę są tak zepsute, że tego potrzebują?
Tu nie chodzi o zepsucie w tradycyjnym rozumieniu moralno-obyczajowym. Problem jest dużo głębszy. Chodzi o to, że poprzez nasze psychologiczne ograniczenia bardzo często bezwiednie postępujemy nieetycznie. I nie w tym rzecz, że jesteśmy cynicznymi egoistami. Po prostu nie dostrzegamy tego, że robimy coś złego.
Jakiś przykład?
Najprostszy z możliwych. Proszę, by każdy czytelnik ocenił teraz swój poziom etyczności na tle grupy znajomych w skali od 1 do 100. Proszę przyznać sobie 100 punktów, jeśli uważacie, że jesteście w tym gronie osobą najbardziej przyzwoitą. 0 punktów oznacza, że stoicie pod względem etycznym najniżej. A jeżeli przyznacie sobie 50 punktów, to jesteście dokładnie w połowie.
Pan pewnie zna już wynik. Inaczej by pan nie pytał.
Podejrzewam, że czytelnicy pańskiej gazety przypominają ludzi uczestniczących w moich badaniach. Dlaczego miałoby być inaczej? W grupach badanych przeze mnie uśredniony wynik wynosił ok. 75 punktów. Powtarzałem eksperyment tyle razy, że wynik powinien zbliżyć się do średniej – czyli do 50 punktów. Ale nigdy się tak nie stało. Być może w moich próbkach badawczych jakimś dziwnym zbiegiem okoliczności zawsze trafiałem na ludzi wyjątkowo etycznych? O wiele bardziej prawdopodobne jest inne wyjaśnienie: zdecydowana większość z nas przeszacowuje swoją przyzwoitość. I uważa, że może nie jesteśmy święci, ale zdecydowanie bliżej nam do 100 niż do 0. A to logicznie i statystycznie niemożliwe.
No dobrze, nawet jeśli się przeceniamy, to co z tego? Komu to przeszkadza?
To niebezpieczne dla wszystkich. Bo efekt jest taki, że istnieje rozdźwięk pomiędzy tym, za kogo się uważamy, a tym jacy jesteśmy. I jeśli nikt nam tej różnicy nie pokaże, nie wstrząśnie nami i nie powie: „Wcale nie postępujesz tak fair, jak ci się wydaje”, nie nastąpi poprawa. Nie będziemy lepszymi partnerami, pracownikami czy pracodawcami. I szerzej: społeczeństwo, w którym egzystujemy, nie będzie mogło stać się społeczeństwem, w którym chcielibyśmy żyć.
Ambitnie pan podchodzi do sprawy.
Wróćmy w takim razie na ziemię. Dlaczego pańskim zdaniem wybuchł kryzys 2008 r.?
To zależy, kogo pan spyta.
Ale dwie dominujące odpowiedzi wyglądają tak. Jedni przekonują, że krach był efektem nieodpowiedzialnej postawy grupki wpływowych finansistów, którzy zapędzili się w kozi róg, goniąc za coraz większym zyskiem. Drugie wyjaśnienie: winni są nie ludzie, lecz cały system z niskimi stopami procentowymi i daleko posuniętą deregulacją. Które z tych podejść jest słuszne?
Pewnie oba?
Tak. Ale nawet ich połączenie niewiele tłumaczy. Bo nie bierze pod uwagę tysięcy ludzi, którzy byli trybikami w machinie narastającego kryzysu. Szeregowych pracowników sektora bankowego, którzy udzielali kredytów hipotecznych osobom niezdolnym do ich spłacenia. Analityków budujących skomplikowane instrumenty finansowe służące do zabezpieczania tych pożyczek. Traderów, którzy instrumentami handlowali. Dyrektorów, którzy na to pozwalali. I polityków, którzy nie chcieli zauważyć, że ich deregulacyjny zapał może przynieść tak negatywne skutki. Najciekawsze w tym wszystkim jest to, że większość w ogóle nie wiedziała, że postępuje w sposób nieetyczny. A zarazem groźny dla całego społeczeństwa. Ale najgorsze w tym wszystkim jest to, że nie był to pierwszy raz. Przynajmniej w Ameryce temat podnoszenia moralnych standardów wśród pracowników firm i korporacji był obecny już o wiele wcześniej. W wyniku afer takich jak upadek Enronu oraz doradczego giganta Arthur Andersen (Enron był gigantem z branży energetycznej. W 2001 r. firma ogłosiła bankructwo, po tym jak wyszło na jaw, że przez lata fałszowała na potęgę sprawozdania finansowe. Arthur Andersen był ich audytorem – red.). Sektor prywatny wydał miliony na przygotowanie kodeksów postępowania, przekonywanie opinii publicznej, że jego misja jest oparta na wartościach, nie tylko na chęci zysku. Etyka wróciła do programów nauczania w szkołach biznesu. W 2009 r. grupa studentów programu MBA na uniwersytecie Harvarda przygotowała nawet tekst przysięgi. Było tam wiele zapewnień, że jako menedżer będzie się postępować integralnie i etycznie. Przysięgę podpisało potem wielu studentów z innych uczelni. Ale – jak się okazało – to wciąż zbyt mało, by mogła dokonać się faktyczna zmiana. Wielu przestrzegało, że ten etyczny nurt w amerykańskim biznesie wejdzie do historii jako przejaw hipokryzji całego środowiska.
Czy pan ma jakiś pomysł, jak ten stan rzeczy można zmienić?
Zamiast moralizować i powtarzać ludziom, że trzeba zachowywać się przyzwoicie, powinniśmy skupić się na etyce behawioralnej. Czyli przyjrzeć się temu, jak ludzie postawieni w obliczu etycznego dylematu tak naprawdę się zachowują. Wtedy zauważymy, że większość z nas cechuje ograniczona etyczność. To znaczy, że są sytuacje, w których po prostu działamy i nawet nie zdajemy sobie sprawy, że postąpiliśmy źle. Proszę sobie wyobrazić, że uczestniczy pan w eksperymencie, w którym zadanie polega na rozwiązaniu jak największej liczby łamigłówek. Za każdą z nich dostaje się określoną sumę pieniędzy. Po rozwiązaniu jednej łamigłówki uczestnik sam sprawdza, czy rozwiązał zadanie w sposób poprawny. Jeśli wynik był prawidłowy, dopisuje sobie punkt i przepuszcza kartkę z rozwiązaniem przez niszczarkę. Na koniec sumę punktów wymieniamy na gotówkę.
Sam rozwiązuję, sam sprawdzam, sam informuję o wyniku? To potężne pole do nadużyć!
I dokładnie takie były wyniki eksperymentu przeprowadzonego przez Franceskę Gino i Lamara Pierce’a. Bo potem powtórzono zadanie z jedną różnicą: zamiast niszczyć kartki z rozwiązaniami, należało oddać je komisji. I liczba rozwiązanych łamigłówek znacząco spadała. To znaczy, że w pierwszej grupie – gdy łatwo było ulec pokusie oszustwa – większość kłamała. Niewielu robiło to bezczelnie i absolutnie cynicznie, zwykle tylko troszeczkę, ale jednak. To nie wszystko. Odsetek oszukujących zwiększał się, gdy w zasięgu wzroku uczestników eksperymentu znajdowały się pliki banknotów przeznaczone do wypłaty nagród. To dowód, że etyka to w mniejszym stopniu kwestia ogólnej i abstrakcyjnej uczciwości. To problem praktyczny.
I co z tym zrobić?
Uniwersalnym sposobem jest to, co właśnie robimy. Czyli mówienie ludziom, by nie byli tacy pewni swoich etycznych standardów. To tak jak z rysunkami, które pokazują nam często psychologowie. Czasem na pierwszy rzut oka nie widzimy na nich niczego interesującego. Ale potem ktoś zwraca nam uwagę, że abstrakcyjny układ kropek tworzy postać czy kształt. I wtedy coś w nas zaskakuje. I teraz nic już nie jest takie samo, jak było. Podobnie powinno być z problemami etycznymi. Aby to się udało, warto również nauczyć się rozpoznawać pułapki, w jakie wpada nasz umysł i przez to w ogóle nie dostrzega wielu fundamentalnych problemów etycznych.
Proszę o nich opowiedzieć.
Jedna z nich to etyczna ślepota motywowana (motivated blindness). Niektórzy nazywają ją ciemną stroną lojalności. Działa to w ten sposób, że gdy A ma własny interes w tym, by widzieć B w dobrym świetle, w większości przypadków jego etyczna ocena postępowania B będzie spaczona. Ten sam mechanizm może działać pomiędzy współpracownikami, ale może też przekładać się na całe organizacje. Arthur Andersen przymykał oko na machlojki Enronu, bo zgarniał od niego rocznie 25 mln dol. za audyt i kolejne 27 mln za usługi konsultingowe. Podobnie było w przypadku innych wielkich firm prowadzących kreatywną księgowość: WorldCom, Global Crossing, Parmalat. Tutaj też nikt przez lata nie uderzył na alarm. Tu problemem nie była korupcja rozumiana w sposób tradycyjny, jako ordynarne płacenie komuś, by trzymał gębę zamkniętą na kłódkę. Mechanizmy powodujące motywowaną ślepotę są dużo głębsze. Kiedyś przeprowadziłem eksperyment, który polegał na wycenie wartości fikcyjnej spółki. Mieli jej dokonać uczestnicy podzieleni na cztery grupy. Byli tu więc sprzedający, kupujący, audytor sprzedającego i audytor kupującego. Wszyscy badani bazowali na tych samych informacjach dotyczących spółki. I mimo tego, że każdy patrzył na te same liczby, słupki i wykresy, różnice w wycenie były olbrzymie. Ale najciekawsze dopiero przed nami. Każda z czterech grup doskonale wpisała się w swoją rolę. Sprzedający wyceniali wyżej, kupujący niżej. Tendencyjni na rzecz swojego klienta byli nawet audytorzy, a różnice w ich wycenie wynosiły ok. 30 proc. A przecież oni powinni cechować się obiektywizmem. Słowem: wystarczyło w sposób fikcyjny podzielić uczestników na role, by zaczęli naginać własne standardy moralne. Oczywiście nawet tego nie dostrzegając. Skoro w ten sposób zachowywali się losowo wybrani uczestnicy badania, to co dopiero mówić o prawdziwych uczestnikach biznesowej gry.
A inne pułapki?
W 2005 r. gigant farmaceutyczny Merck sprzedał patent na lek antyrakowy Mustargen małej firmie Ovation. Problem polegał na tym, że korzystało z niego bardzo niewielu klientów, a w związku z tym zyski były niskie. Merck mógł podnieść cenę, bo rynek farmaceutyczny jest dość zmonopolizowany, a popyt na leki bardzo sztywny. Tyle że firma obawiała się negatywnej reakcji opinii publicznej i nagłówków w stylu „Merck żeruje na chorych”. Stąd pomysł na sprzedanie leku firmie nieprowadzącej tak rozległych interesów i co za tym idzie – dużo mniej uzależnionej od wyroków opinii publicznej. Zwłaszcza że Merck zachował prawo do produkowania leku dla nowego właściciela. W praktyce więc niewiele się zmieniło. Krótko po transakcji Ovation podniósł cenę Mustargenu 10-krotnie. Ale zgodnie z przewidywaniami nie wywołało to aż tak wielkiego oburzenia. Opowiadam tę historię nie po to, by atakować firmę Merck. Nie chcę dowodzić, że postąpiła nieetycznie, bo przecież ktoś mógłby – zupełnie słusznie – odpowiedzieć, iż koncerny farmaceutyczne muszą zarabiać, by inwestować w badania nad nowymi lekami. Chodzi o coś innego. Reakcja opinii publicznej pokazuje, że ludzka percepcja generalnie słabo wyłapuje długie łańcuchy przyczynowe. To dlatego w rozbudowanych strukturach przełożeni tak często delegują problematyczne z etycznego punktu widzenia zadania na podwładnych. Mówią na przykład: „Nie obchodzi mnie, co zrobisz, sprzedaż ma iść w górę!”. Partnerzy w firmach księgowych przypominają młodszym stażem pracownikom na odprawach, jak ważne jest, by „klient został u nas”. Efekt jest taki, że obie strony czują się zwolnione z moralnej odpowiedzialności. A gdy skandal wychodzi na jaw, to przełożony mówi, że on zostawił swoim ludziom wolną rękę, bo przecież nie mógł osobiście wszystkiego dopilnować. Podwładny natomiast argumentuje, że on tylko wykonywał polecenia szefa. Tak było w przypadku skandali księgowych po 2000 r. Podobnie po pęknięciu bańki na rynku nieruchomości w 2008 r.
Czy istnieją sposoby na podniesienie własnych standardów moralnych? Czy może być nim np. religia?
Niekoniecznie. Religia odgrywa ważną rolę w nakłanianiu ludzi do tego, by zachowywali się etycznie w sposób świadomy. Ale my tu przez cały czas rozmawiamy o dylematach związanych z ograniczoną racjonalnością. By religijny kompas zadziałał, te dylematy trzeba najpierw wychwycić. Jeśli tego nie zrobimy, nie będzie miało znaczenia, czy jesteśmy chodzącym regularnie do kościoła katolikiem, czy zlaicyzowanym Żydem. Dam przykład...
Prosimy...
My, profesorowie uniwersyteccy, często odbieramy telefony od dawno niewidzianych kuzynów albo znajomych. Dziwnym trafem zwykle zbiega się to z 18. urodzinami ich latorośli. Powód jest banalny. Rodzice zaczynają troszczyć się o przyszłość swoich dzieci i kombinują, jak tu powiększyć ich szanse na rozpoczęcie nauki na dobrym uniwersytecie. I ich zdaniem nasz list polecający lub napomknięcie dziekanowi o zaletach takiego kandydata mogą bardzo pomóc w realizacji planu. Badania pokazują, że wielu z nas nie widzi w tym problemu. W końcu cóż nam szkodzi napisać taki list. Zazwyczaj niewielu z nas myśli w tej sytuacji o daleko idących skutkach takiej decyzji. A długofalowy efekt będzie taki, że nasze wstawienie się za znajomym oznacza zysk dla niego, ale jednocześnie stratę dla kogoś, kto takiej pomocy nie otrzymał. Jeśli ktoś uważa ten tok rozumowania za zimny i nieżyciowy, powinien rzucić sprawę na szersze tło. W 2009 r. gazeta „Chicago Tribune” opublikowała artykuł, który pokazywał, jak praktyka takich poleceń wypaczyła system naboru na Uniwersytecie Illinois. Tylko w latach 2005–2009 na podstawie kryteriów pozamerytorycznych przyjęto ok. 800 studentów. Niestety takie praktyki najczęściej tylko pogłębiają istniejące w społeczeństwie podziały. Dzieje się tak z powodu znanego w psychologii zjawiska faworyzowania własnej grupy społecznej. Po prostu tak to już jest, że najczęściej popieramy ludzi podobnych do nas pod względem pochodzenia, wykształcenia, płci czy rasy.
Pańska argumentacja opiera się na założeniu, że ludzie chcą postępować dobrze. Pewien polski polityk z przekonaniem cytował przypisywane Balzakowi powiedzenie, że „pierwszy milion trzeba ukraść”.
Absolutnie tej argumentacji nie kupuję. Jeśli pierwszy milion został ukradziony, to wszystko, co potem zbudowała taka osoba, jest ukradzione. To smutne iść przez życie z takim garbem na sumieniu.
