Zacznijmy od bardzo modnego ostatnio fenomenu „bullshit jobs”, czyli prac wykonywanych bez sensu. Spróbujmy zdefiniować to pojęcie.

Mianem „bullshit jobs” określa prace czy zadania zawodowe, które wedle wykonującego to zadanie, nie tylko nie przyczyniają się do rozwoju tej osoby, ale też nie przyczyniają się do rozwoju firmy i szerzej gospodarki. Krótko mówiąc, jest to sytuacja działania bez poczucia sensu, a to w przypadku ludzkiego organizmu na dłuższą metę prowadzi do wypalenia, depresji i wyuczonej bezradności, etc.

Autor tego pojęcia David Graeber w 2013 roku napisał na ten temat głośny artykuł, po którym dostał bardzo dużo listów od pracowników z różnych branż potwierdzających jego intuicję. W efekcie Graeber zebrał tyle materiałów, że w 2018 roku mógł wydać całą książkę i uważa dziś, że problem może dotyczyć nawet 40 proc. wszystkich pracowników. Czy rzeczywiście skala zjawiska może być tak duża?

Z jednej strony to bardzo dobrze, że powstają takie teksty, które potrafią dotrzeć do czytelnika, a ludzie identyfikują się z opisywanymi tam zjawiskami. Z drugiej jednak strony trzeba zaznaczyć, że nie jest to wielkie odkrycie, a samo zjawisko nie jest nowe. Problem prac niemotywujących czy nieangażujących istniał zanim nazwano go „bullshit jobs”.

Dr Magdalena Łużniak-Piecha

Dr Magdalena Łużniak-Piecha

źródło: Materiały Prasowe

Czyli mamy do czynienia ze starym zjawiskiem opisanym przy pomocy nowego, chwytliwego określenia?

Zasadniczo tak. Niestety kiedy naukowcy zajmujący się kulturą pracy próbują tłumaczyć swoje badania i ostrzegać nas przed nieangażującym środowiskiem pracy i przed problemami z tego wynikającymi, to odbieramy to jako nudne i mało seksowne. Potem pojawia się ktoś, kto na stare i opisane już zjawiska wymyśla nowe określenia i nagle okazuje się, że ludzie masowo odnajdują się w opisie „bullshit jobs”.

Graeber uważa jednak, że „bullshit jobs” to stosunkowo młody fenomen, ponieważ jest związany w dużej mierze z rozwojem sektora usług korporacyjnych, w szczególności z obszarem finansów, ubezpieczeń, nieruchomości.

To nie jest tak, że bezsensowne prace, z którymi pracownik się nie utożsamia i nie wie, po co je wykonuje, powstały wraz z rozwojem nowoczesnych usług. Na pewno w drugiej połowie XX wieku obserwujemy rozwój sektora usług. Dziś jest już często tak, że my wszyscy sprzedajemy bardziej usługę niż towar. W efekcie funkcjonujemy na rynku, gdzie podstawą sukcesu materialnego jest bardziej to, jak zaserwujemy towar, niż towar sam w sobie. Na zysk materialny znacznie bardziej przekłada się dodatkowa historia o produkcie, czyli że jest eko, wege, bio, etc. I teraz nagle na taki rynek wkłada się osoby, które w to nie wierzą, które muszą te dodatkowe historie opowiadać niejako wbrew sobie, ze świadomością, że nie do końca może być to prawda.

Zatem osoby, które określają swoje prace jako „bullshit jobs”, po prostu nie zrozumiały współczesnych zasad rynkowych i nie chcą sprzedawać dodatkowej historii?

Po części tak, przy czym od lat 80. XX wieku niektóre formy usług stają się rzeczywiście nie do obrony. Wówczas zachwycano się agencjami reklamowymi, a te twierdziły, że mogą wykreować na gwiazdę rocka dowolną osobę. Dziś specjaliści od marketingu twierdzą, że jak chcą, to mogą wykreować na gwiazdę zwyczajne krzesło. W efekcie doszliśmy do tego, że nawet 80 proc. działalności gospodarczej opiera się na opakowywaniu produktu w historię, opowieść, marketing, etc. i ma to duży wpływ na sukces materialny właściciela firmy. Może to niekiedy przyjmować zadziwiające formy, bo co to jest lajk lub liczba osób, które mogą sobie zrobić zdjęcie z produktem? A jednak firmy o to walczą, bo od tego zależy ich sukces materialny, natomiast pracownicy wykonujący tego typu prace mogą to uznać właśnie za „bullshit jobs”.

Czy mamy jakieś wiarygodne badania nt. „bullshit jobs”?

Trudno sobie wyobrazić badania pracowników na zawartość „bullshitu” w ich pracach, bo jest to kategoria bardzo subiektywna. Jeśli nie lubię swojej pracy z różnych powodów, bo np. nie spełniam się, pracuję tu przez przypadek, tak wyszło, etc., to nawet będąc neurochirurgiem mogę odpowiedzieć, że to „bullshit job”. A jeśli jestem oddanym badaczem życia stułbi wodnej i widzę w tym sens, to w żadnym razie nie mam poczucia, że wykonuję „bullshit job”.

A co mówią badania na temat naszej satysfakcji z pracy?

Rzeczywiście jest ich bardzo dużo, zaś ich wynik w dużej mierze zależy od tego, jakie mamy aspiracje i czy ufamy swoim pracodawcom. I tu jest prawdziwy kłopot, bo jeśli nie ufamy pracodawcom, to mamy dużą łatwość myślenia o przełożonych, że kreują nam prace bez sensu, które siłą rzeczy nie dają satysfakcji. Często nie wnikamy w powody, dla których nasi przełożeni o coś nas proszą.

Czyli ostatecznie szukamy jakiegoś sensu.

Tak, i gdybym miała powiedzieć o częstym problemie, z jakim się spotykam w swojej pracy z firmami podczas szkoleń i konsultacji, to brak zrozumienia po co – zarówno przełożeni jak i podwładni – są ze sobą nawzajem. To się wiąże z kolejnym problemem – Polacy bardzo nie lubią pracować w zespołach.

Często można usłyszeć argument, że praca w zespole obniża efektywność.

Sens pracy w zespole nie polega często na tym, żeby było szybciej, tylko żeby było właśnie wolnej, ale lepiej przemyślane. Zobaczone z kilku perspektyw, głębiej. Jeśli dyskutujemy o czymś razem, to wymieniamy poglądy. Może dzięki temu zobaczę coś w innym świetle. I teraz być może w opinii kogoś, kto pracuje w gronie 5-osobowego zespołu nad jakimś problemem, cztery osoby wykonują „bullshit job”, a ta jedna osoba jest przekonana, że najchętniej i najszybciej zrobiłaby to sama.

Ale chyba nie będzie dużej przesady w stwierdzeniu, że bardzo często osoby biorące udział w spotkaniach mają poczucie straconego czasu. Być może to buduje  w nas poczucie bezsensu pracy zespołowej?

To prawda. Mnóstwo spotkań faktycznie jest o niczym, ale o tym, że wzięliśmy udział w takim „bullshit meeting” dowiadujemy się niestety dopiero po spotkaniu. Problemy tego typu wynikają najczęściej z nieumiejętności zaaranżowania spotkania, tymczasem prowadzenia esencjonalnych spotkań można się nauczyć. Istnieje jednak jeden warunek: menedżer musi mieć motywację i świadomość, że spotka się z innymi po to, aby przekazać im informacje i rozwiązać problemy. Tacy ludzie już na poziomie studiów błyskawicznie uczą się prowadzenia sensownych spotkań. Istnieje kilka prostych technik.

Spróbujmy w takim razie dać krótki przepis na dobre spotkanie.

Po pierwsze, osoba przychodząca na spotkanie musi być przygotowana, tzn. musi mieć konkretne tematy, które chce poruszyć i musi mieć cel, czyli wiedzieć, co chce osiągnąć poprzez spotkanie. Oczywiście celem może być też usłyszenie opinii swoich podwładnych lub przekazanie jakieś wiadomości, decyzji. Krótko mówiąc, muszę wiedzieć, co chcę, od kogo i w jaki sposób. Jestem przygotowana.

Po drugie, już na tym spotkaniu daję uczestnikom przestrzeń na swój wkład. Najlepiej prowadzone spotkania, z którymi miałam do czynienia, to takie, kiedy menedżer na początku informuje o celu spotkania i pyta zebranych, czy już na tym etapie mają jakieś wnioski i pytania. Jeśli tak, to wtedy do istniejącej agendy dopisuje poruszone kwestie.

Tak przeprowadzone spotkanie zawsze jest o czymś.

A kiedy spotkanie staje się „bullshit meeting”?

Na przykład wtedy, kiedy umawiamy się, że spotkanie będzie organizowane zawsze co tydzień. Dodatkowo w terminie, kiedy pracownicy mają inną pracę lub nie mogą – np. w piątki po 17.00, czyli pojawia się tu ewidentnie element przemocowy. Co więcej, jeśli ktoś nie przyjdzie na takie spotkanie, to menedżer traktuje to jak osobistą obrazę. Wtedy spotkanie jest o władzy, o tym, czy ktoś kogoś posiada, kontroluje, etc.

Brałam też udział w przedziwnych spotkaniach, gdzie menedżer siadał na podwyższeniu, czymś w rodzaju katedry i prowadził monolog. Było to nieangażujące i nudne.

Część swoich badań poświęciła Pani analizie patologii w zachowaniach menedżerów oraz ich wpływu na zarządzane organizacje. Jak rozpoznać takie nieprawidłowości?

Zacznijmy od tego, że style zarządzania, a co za tym idzie i kultury organizacyjne, klasycznie dzieli się na dwa rodzaje - transakcyjne i transformacyjne. W przypadku tych pierwszych chodzi o zarządzanie przy pomocy transakcji, czyli ja ci płacę, ty robisz. W tej optyce opłacony czas pracownika należy do jego szefa.

Wydaje się, że wciąż wiele organizacji działa na zasadzie transakcji, a osoby których to dotyczy, uważają to za bardzo naturalne.

Ale styl transakcyjny ma też swoją drugą stronę – jeśli czas pracownika jest nieopłacony, to pracownik już nie robi. Teoretycznie kultura ta jest bardzo transparentna, ale w gruncie rzeczy bardzo aptekarska i może prowadzić do rozwoju zachowań przemocowych. Niekiedy bowiem szef uważa, że skoro firma jest jego własnością, to ludzie w niej pracujący również.

Z kolei na drugim końcu mamy kulturę transformacyjną, gdzie ludzie w niej funkcjonujący próbują coś zmieniać. Nie muszą to być rzeczy wielkie, np. chcą się uczyć nawzajem od siebie, lider jest rzeczywiście liderem, który prowadzi zespół ku określonemu celowi. Krótko mówiąc chodzi tu o umiejętność przekształcania innych na lepsze.

Każda nowoczesna organizacja chciałaby tak wyglądać, a przynajmniej tak deklaruje.

No właśnie, i tu dochodzimy do badań, które przeprowadziłam z Moniką Stawiarską-Lietzau. Otóż sprawdzałyśmy w nich, czy może istnieć trzeci rodzaj kultury organizacyjnej - kiedy udajemy, że jesteśmy transformacyjni, dużo obiecujemy, że się rozwijamy, a w rzeczywistości jesteśmy transakcyjni, czyli na końcu zaczynają się działania przemocowe. Okazało się, że takie patologiczne kultury organizacyjne istnieją i mogą mieć one rys psychopatyczny, narcystyczny lub histrioniczny.

Zacznijmy od tego najbardziej medialnie nośnego, czyli psychopatycznego.

Działania charakterystyczne dla tej kultury to np. takie, gdzie istnieje przekaz typu „jestem od ciebie silniejsza, jestem od ciebie wyżej, ja ci pokażę”. I nie chodzi tu o groźby formułowane wprost, ale o zaznaczenie pewnych rzeczy między wierszami. Np. „bardzo dużo od tej firmy w twoim życiu zależy, masz różne benefity, wiesz, jak będzie, jak się nie dostosujesz”. Albo: „nie interesuje mnie, jak to załatwisz, ale ma to być zrobione”.

Oczywiście nie jest tak, że wszyscy, którzy pracują w kulturze psychopatycznej, są psychopatami, ale najczęściej są to ludzie zastraszeni przez swoich przełożonych. A z kolei przełożeni, jako że są zanurzeni w tej kulturze organizacyjnej, stają się poprzez swoje zachowania w pewnym sensie wyznawcami tego rodzaju wartości.

W taki sposób upadł np. bank Lehman Brothers. Gdy dziś analizuje się wypowiedzi pracowników tego banku, które pojawiały się w mailach, to tam padają takie określenia, jak „krwawy byk”, „straszny rekin”. Mówiło się, że „tu musisz mieć jaja ze stali”. Ludzie ci byli dumni z tego typu organizacji i zasad.

W ten sposób psychopata staje się dumnym narcyzem.

Rzeczywiście, kultura psychopatyczna z narcystyczną często idą w parze. W organizacjach o rysie narcystycznym mamy do czynienia z kultem jakiejś gwiazdy. Może nią być szef lub prezes, ale nie musi. Kultura ta składa się z ludzi gwiazd, raczej celebrytów niż robiących, choć oczywiście często trzeba coś osiągnąć, żeby tą gwiazdą zostać. Kult jednostki w kulturze narcystycznej może mieć jedną lub wiele głów. Często w takich organizacjach mamy do czynienia z akcjami typu składanie darów i kwiatów na imieniny szefa.

To chyba dość powszechny zwyczaj.

Nie mam nic przeciw grupie, która lubi swojego szefa i kupi mu na imieniny jakiś prezent, a inni pracownicy też są ten sposób traktowani. Mam tu na myśli raczej pewną czołobitność wobec danej osoby, która otacza się nimbem gwiazdorstwa.

Narcyzm kultury organizacyjnej przejawia się również w przekonaniu o prestiżu danego miejsca. „Jesteśmy świetni i zbyt wielcy, aby upaść”, „tu nie ma miejsca dla fajtłap”, „po pracy uprawiamy ekstremalne sporty i bywamy w modnych klubach”. Tego typu przekonania także można było znaleźć wśród pracowników Lehman Brothers.

Trzeci typ patologicznej kultury organizacyjnej to kultura o rysie histrionicznym.

Tak, to taka kultura, w której problemy rozdmuchuje się do wielkiej skali. Niewiele się robi, bo dużo się mówi. To kultura zbudowana na dużej niepewności, na potrzebie zbierania oklasków w celu potwierdzenia własnej wartości. W kulturze narcystycznej to sami sobie bijemy pokłony, a histrionicznej tych pokłonów potrzebujemy.

Np. jeśli w kulturze narcystycznej zwołuje się spotkanie, to choćby miało to być „bullshit meeting”, to pracownicy chętnie się na nie udadzą, aby pobyć ze sobą w tak świetnym towarzystwie w tak prestiżowej firmie. Z kolei w kulturze histrionicznej jeśli ktoś nie przyjdzie na spotkanie, to jest to odbierane przez organizatora jako policzek. Dobrą personifikacją kultury histrionicznej jest starzejąca się diwa, która pomimo, że najlepsze lata może mieć już za sobą, to wciąż potrzebuje uznania ze strony otoczenia.

Wszystkie patologiczne kultury, które Pani identyfikuje, są efektem działań menedżerów, zarządzających. A czy można mówić o patologiach po stronie pracowników i ich wpływie na organizację?

Ryba psuje się od głowy. Patologie wśród pracowników biorą się z zachowań przełożonych, ponieważ to oni tworzą kulturę organizacyjną. Jeśli w fajnej firmie o transformacyjnej kulturze organizacyjnej, gdzie ludzie się lubią, chcą tam pracować i wiedzą, po co są ze sobą, zatrudnimy osobę odbiegającą od tych standardów, to system bardzo szybko wypluje taką osobę.

Gorzej, jeśli osoba o odmiennych standardach np. o rysie psychopatycznym, trafi na stanowisko menedżerskie, wtedy system tak szybko jej już nie wypluje. Co więcej, wtedy ten menedżer będzie mógł bardzo zmienić system w swoim kierunku, np. mówiąc podwładnemu „nie interesuje mnie jak, ale masz to wykonać”. Jeśli podwładny wykona to polecenie i to rzeczywiście w taki sposób, że lepiej się tym nie interesować, to wtedy jest już uwikłany w nową strukturę i kulturę organizacyjną.

Co może zrobić pracownik, który rozpozna, że znalazł się w patologicznej kulturze organizacyjnej?

Uciekać. Albo awansować na menedżera i zmieniać system.

Niestety praca w patologicznej kulturze organizacyjnej grozi depresją, wypaleniem zawodowym, wyuczoną bezradnością, chorobami kardiologicznymi i układu pokarmowego, a nawet nowotworami.

Jeśli organizacja sama zauważy, że coś jest nie tak i zechce się zmienić, to wtedy są jeszcze szanse na poprawę kultury organizacyjnej. Jeśli jednak menedżer takiej woli nie ma, to jego podwładni, którzy zdecydują się w patologicznej kulturze pozostać, z czasem sami wymagają pomocy psychologicznej. Wtedy stają się pacjentami i trzeba im pomóc tę organizację porzucić, co wcale nie jest takie proste. Osoby takie, nawet wiele lat po tym, jak już opuszczą daną organizację, zachowują się jak po doświadczeniu traumy.

Czy często menedżerowie dostrzegają, że problem może leżeć po ich stronie?

Tak, zdarzają się i to nie tak rzadko, choć to akt dużej odwagi. Podziwiam takich ludzi, którzy zaszli daleko i nagle stwierdzają, że chcą się zmienić i pracować nad sobą. Mogą być świetni w branży, w której pracują, ale nie są już tak dobrzy, jeśli chodzi o zarządzanie zespołem, radzenie sobie z emocjami czy z zaufaniem. Na szczęście potrafią to dostrzec. Np. kiedyś nauka empatii w biznesie mogła uchodzić za coś dziwnego, dziś staje się coraz bardziej powszechną potrzebą.

Na koniec chcę zapytać o tzw. organizacje turkusowe. Czy mamy do czynienia z biznesową legendą czy jednak one naprawdę istnieją?

Spotkałam ludzi, którzy twierdzą, że w takich organizacjach pracują. Przy czym nawet te osoby przyznają, że turkusowym się nie tyle jest, ile bywa i trzeba tego ulotnego „turkusu” zawsze pilnować.

Co sprawia największe problemy jeśli chodzi o turkusowe zarządzanie?

Aby być organizacją turkusową, trzeba przemyśleć i zaplanować bardzo wiele kwestii, dlatego są to organizacje w dużym stopniu samoświadome. Bycie turkusowym zmienia funkcjonowanie na wielu płaszczyznach. W takim stylu zarządzania pamięta się o komunikacji bez przemocy, niekategoryzowaniu, zaufaniu i partnerstwie.

Najczęściej jest tak, że zarządzanie turkusowe zaczyna się od jednego działu, który zaraża inne działy. I im bardziej te działy są bliższe produkcji i sprzedaży, tym trudniej wprowadzić tam turkus.

Zdarza się również, że wielkie firmy zlecają konkretnym pracownikom, często z młodego pokolenia, aby „malowały” swój dział na turkusowo. To nie przypadek, bo jednak coraz liczniejsze na rynku pokolenie millenialsów przynosi nowe idee, potrafi idealnie pokazać przemocowym menedżerom, gdzie ma ich zasady. Nie ma w nich postawy charakterystycznej dla wcześniejszych pokoleń, w myśl której są grzeczni i znoszą wszystko, co powie szef. Myślę, że oni dokonają tych zmian i na tym wygrają.

BIO: Magdalena Łużniak-Piecha - dr psychologii, związana z Uniwersytetem SWPS w Warszawie. Zajmuje się badaniem czynników zwiększających efektywność funkcjonowania kultur organizacyjnych oraz wpływem patologii osobowości menedżerów na kulturę organizacyjną. Współpracuje z Uniwersytetem PUNO w Londynie i Tecnologico Monterrey w Meksyku.

>>> Czytaj również: Mroczek: Jesteśmy gotowi gonić za marchewką, której nigdy nie zdobędziemy [WYWIAD]