Niektórzy nawet się tym szczycą. Jak prof. Marcin Matczak, który z dumą opowiada, że u niego w firmie „trzeba zapieprzać”. Dane unijnej fundacji Eurofund potwierdzają, że Polacy pracują najwięcej w UE. Świat pędzi do przodu i ciągle przyspiesza – głoszą media i szkoły. Słyszymy wciąż, że musimy się do tego burzliwego procesu dostosować i nauczyć się „zarządzać zmianą”. Ale co to znaczy? Czy chodzi o to, by zarządzanie było możliwie najszybsze?

W wirze chaosu

Tak przekonywano w epoce wczesnej transformacji. To wtedy pojawiło się hasło „high-speed management”, które – jak większość sloganów z tamtego okresu – trudno przetłumaczyć na język polski. Dosłownie jest to „zarządzanie na wysokich obrotach”, choć bardziej trafnie znaczenie tego hasła oddaje „zarządzanie przez chaos”. Początkowo była to dla wielu osób bardzo kusząca wizja: wreszcie zrywamy z biurokratyczną mitręgą, z nudnym porządkowaniem działań i planów, z odwlekaniem decyzji ad calendas graecas, z koniecznością czekania w kolejkach na najdrobniejszą rzecz. Hasło to entuzjastycznie włączono w programy nauczania i do dziś kojarzy się ono z nowoczesnością.
Na początku lat 90. dyrektorzy wręcz szczycili się umiejętnością gaszenia pożarów. W badaniach etnograficznych prowadzonych wtedy wśród polskich szefów opowieści na ten temat przewijały się wielokrotnie. Dyrektorzy żyli w ciągłym stresie, zarządzali na zasadzie heroicznych akcji ratowania się w sytuacjach niemożliwych. Posiadali oni znacznie większą wiedzę zarządczą i doświadczenie, niż dziś się sądzi. Na radykalne i często destrukcyjne reformy gospodarcze stanu wojennego (tzw. reforma trzech S od haseł samodzielności, samorządności i samofinansowania przedsiębiorstw – red.) odpowiadali, starając się ochronić swoje zakłady pracy. Nie mieli czasu ani na refleksję, ani na wahanie: staje produkcja, bo nie ma surowców; zagraniczny klient miał dostać próbkę produktu, a dostarczono jakiś wybrakowany gniot; ktoś zgubił kluczową dokumentację. I tak dalej, i tak dalej. Trzeba było coś zrobić, nierzadko ze świadomością, że nie uratuje to do końca sytuacji, ale może pomóc zminimalizować szkody. Szef rzucał się więc w wir chaosu. Wydawał polecenia, rugał pracowników, wykonywał alarmistyczne telefony do kolegów i koleżanek z całego kraju.
Reklama
CAŁY TEKST W WEEKENDOWYM WYDANIU DGP I NA E-DGP
Monika Kostera – profesor nauk ekonomicznych i humanistycznych, zatrudniona na Uniwersytecie Warszawskim, w Institut Mines Télécom Business School we Francji i na Uniwersytecie Södertörn w Szwecji
Jarema Piekutowski – socjolog i publicysta, członek zespołu „Nowej Konfederacji” i „Laboratorium Więzi'