Dziesiątka największych banków świata w 2008 r. – po wybuchu globalnego kryzysu finansowego – miała łączne aktywa nieprzekraczające 25 bln dol. W końcu 2017 r. było to ponad 28 bln dol. Kilkunastoprocentowy wzrost w ciągu dekady może wydawać się niewielki, ale składają się na niego także duże spadki niegdysiejszych liderów, jak brytyjski Royal Bank of Scotland (suma bilansowa największego banku na świecie w 2008 r. zmniejszyła się – licząc w dolarach – o ponad 70 proc., w końcu 2017 r. był na 30. miejscu) czy Barclays (drugi co do wielkości bank skurczył się o 49 proc., w 2017 r. był pod koniec drugiej dziesiątki) i gigantyczne wzrosty tych, na których dawniej spoglądano z góry (cztery pierwsze miejsca zajmują obecnie banki z Chin, każdemu z nich aktywa urosły w tym czasie o ok. 200 proc.).

Tuż po wybuchu kryzysu dużo się mówiło o tym, że nie powinno być banków „too big to fail” (zbyt dużych, by upaść). Dekadę po kryzysie jest ich coraz więcej. I są coraz większe.

Bankowcy, łączcie się

Dlaczego tak się dzieje? Bo wszystkim jest z tym wygodniej.

Przede wszystkim samym bankom. Co wynika z logiki tego biznesu. Mozolne otwieranie rachunków, zbieranie depozytów, udzielanie kredytów, pośrednictwo w rozliczeniach nie dają możliwości szybkiego rozwoju. Przejęcia – owszem. W bankowości nie ma miejsca na przełomowe rozwiązania, dzięki którym jeden podmiot byłby w stanie przeskoczyć konkurencję na lata. Każdy nowy pomysł jest szybko kopiowany (co oczywiście ma też dla banków dobre strony – trudno je podgryźć niebankowym konkurentom – wystarczy przypomnieć sobie, że kantory internetowe jeszcze parę lat temu wydawały się strzałem w dziesiątkę, dziś każdy liczący się bank ma swój). Głównym sposobem na poprawę zyskowności w bankach jest ograniczanie zatrudnienia – zwłaszcza że pensje to mniej więcej połowa wydatków instytucji finansowych. A liczbę pracowników najłatwiej zmniejszyć wtedy, gdy przejmie się konkurenta – nie potrzeba przecież dwóch central, podwójnych dyrektorów, a i oddziały często się dublują. Ważne, żeby zachować klientów i biznes przejętego banku.

>>> Czytaj też: Niemieckie banki w tarapatach. Oto pięć wykresów, które pokazują skalę problemów

Cięcie kosztów nabrało znaczenia również ze względu na pokryzysowe warunki makro. W wielu krajach przez długi czas utrzymywano politykę zerowych albo nawet ujemnych stóp procentowych – w strefie euro czy Japonii taka polityka cały czas obowiązuje. W tej sytuacji depozyty nic banków nie kosztowały, ale prawie nic nie dawało się zarabiać również na kredytach. Rentowność poszła w dół. Wiele banków musiało (lub będzie musiało w przyszłości) redukować wydatki po to, by w ogóle utrzymać się na powierzchni.

Taki sens będzie miała – jeśli do niej dojdzie – fuzja dwóch największych graczy w Niemczech: Deutsche Banku i Commerzbanku.

Cały artykuł przeczytasz w Magazynie Dziennika Gazety Prawnej i na e-DGP