Jak porozumieć się z wierzycielami?

W przedsiębiorstwie, w którym pogarsza się płynność, prędzej czy później dochodzi do opóźnień w realizowaniu zobowiązań. To sytuacja trudna, rodząca nawet ryzyko niekontrolowanego ogłoszenia upadłości, a na pewno procesów sądowych, pogorszenia warunków współpracy, zatrzymania dostaw. Wówczas należy podejmować starania zmierzające do jak najdłuższego utrzymania poprawnych stosunków z partnerami. Warto opracować listę uprzywilejowanych wierzycieli, kierując się ich kluczowością z punktu widzenia dalszej działalności biznesowej i ich skłonnością do podejmowania radykalnych kroków.

Komunikując się z wierzycielami, należy wyjaśnić przyczyny opóźnień płatności i podać termin uregulowania zadłużenia.

Specyficzną grupą wierzycieli są instytucje finansowe (banki, firmy leasingowe). Dysponują one sprawnymi metodami kontroli kredytobiorców, a także zabezpieczeniami umożliwiającymi odzyskanie choć minimalnej części zadłużenia w przypadku ogłoszenia upadłości przez klienta. Większość ma wypracowane metody postępowania w razie problemów płynnościowych kontrahentów i, jeśli może i pozytywnie ocenia podejmowane kroki restrukturyzacyjne, potrafi pójść na ustępstwa, aby zmniejszyć ryzyko bankructwa klienta.

Porozumienie z bankiem zdecydowanie ułatwi ujawnienie aktualnych projekcji finansowych, z których powinno jasno wynikać, że po przeprowadzeniu niezbędnych działań restrukturyzacyjnych spłata zobowiązania będzie możliwa. Jednak należy liczyć się z tym, że porozumienie może odbyć się kosztem podwyższenia oprocentowania lub ustanowienia dodatkowych zabezpieczeń.

Jak poprawia się płynność?

Pierwszym obszarem poszukiwania pieniędzy są należności. Zwiększenie dyscypliny płatniczej u kontrahentów, a przede wszystkim zaoferowanie im korzystnego upustu może doprowadzić do uzyskania całkiem sporego zastrzyku gotówki. Następnym polem działania są zapasy. Prawie zawsze można dokonać szybkiego wyczyszczenia magazynów, drastycznie obniżając cenę i pamiętając o zapewnieniu sobie maksymalnie krótkiego okresu płatności. Niektóre przedsiębiorstwa mają dużej wartości aktywa trwałe lub inwestycje finansowe, które mogą zostać spieniężone, radykalnie poprawiając sytuację płynnościową. Główny problem to konieczność pogodzenia się z niekorzystną wyceną, a sprzedaż zajmuje z reguły co najmniej parę miesięcy.

Wszystkie te metody powodują chwilowe pogorszenie rachunku zysków i strat, w którym powstaje strata, ale z drugiej strony mają dobry (niestety jednorazowy) wpływ na płynność i dlatego warto je zastosować w sytuacji, w której istnieje spore prawdopodobieństwo szybkiego poprawienia sytuacji, np. dzięki temu, że zredukowane zostaną koszty.

Jak poprawia się rentowność?

Najczęściej restrukturyzacja prowadzona jest wówczas, kiedy albo kurczy się rynek zbytu, albo przedsiębiorstwo traci udziały w rynku. Często równolegle występują oba te zjawiska. Dlatego popularnym, i z reguły prawidłowym, działaniem jest ograniczenie kosztów, w szczególności stałych. Stosunkowo szybko ogranicza się koszty działalności rozwojowej, marketingu czy wynagrodzeń. Bardziej długotrwałym przedsięwzięciem, zwykle rozpisanym na lata, jest upraszczanie procesów, ograniczanie kosztów produkcji, optymalizacja portfela produktów i klientów, poszukiwanie synergii w grupach kapitałowych, optymalizacja łańcucha dostaw czy systematyczne ograniczanie cen kupowanych towarów i usług. Bardzo często takie działania wymagają reorganizacji personelu średniego szczebla, zatrudnienia dodatkowych specjalistów, zainwestowania w nowoczesne i wydajne systemy informatyczne, uruchomienia projektów optymalizacyjnych, wydatkowania środków na usługi doradcze. Na efekty trzeba czekać latami. Ale właśnie to są prawdziwe zmiany jakościowe, które umożliwiają ukoronowanie całego procesu i rzeczywiste dokończenie restrukturyzacji firmy.

Czy redukcja zatrudnienia jest niezbędna przy każdej restrukturyzacji?

Redukcja zatrudnienia i kosztów wynagrodzeń jest jednym z podstawowych zaleceń związanych z krótkookresowymi działaniami restrukturyzacyjnymi. Zależność jest prosta: mniej etatów to mniej kosztów. Czy jest zatem alternatywa?

Odpowiadając na to pytanie, trzeba przywołać przyczyny, dla których firmy wpadają w tarapaty – spadek popytu, udziału w rynku, rosnące koszty. Jak długo te problemy potrwają? Rok? Dwa? Czy nie ma szans na odbudowanie rynku?

Jeśli problemy są długoterminowe, to tylko zmniejszenie rozmiarów działalności może przywrócić rentowność i umożliwić odtworzenie zdolności do konkurowania. Mniejsze rozmiary działalności to mniej zatrudnionych... Czy zawsze? Przecież w restrukturyzacji kosztów chodzi nie tylko o to, żeby ograniczyć wynagrodzenia, ale także wydatki na świadczenia, biura, hale i samochody służbowe. Poza tym redukując zatrudnienie, trzeba mieć na uwadze ewentualne szanse na powrót przedsiębiorstwa do poprzednich rozmiarów działalności, więc należy raczej dążyć nie do stałego, ale do czasowego spadku kosztów wynagrodzeń, a najlepiej do ich uelastycznienia, czyli stworzenia zasad, które spowodują, że w okresach kiedy przychody są niższe, niższe są też koszty wynagrodzeń.

Jaka jest alternatywa? Przede wszystkim jest to ogólna redukcja wynagrodzeń albo zwiększenie udziału wynagrodzenia zmiennego w ogólnej sumie. Można także skorzystać z możliwości, które daje kodeks pracy, związanych z czasowym zmniejszeniem liczby przepracowywanych godzin. Jeszcze bardziej radykalnym (ale i bardziej skutecznym) krokiem jest zatrudnienie części pracowników na umowy-zlecenia lub wyodrębnienie niektórych działalności.

Jak chronić wizerunek firmy w kryzysie?

Rozpoczęcie procesu restrukturyzacji firmy jest na polskim rynku nadal pojmowane jako jej zgon, a nie jako choroba – przejściowe kłopoty, z których można wyjść. W krajach zachodnich obserwujemy odmienną filozofię postępowania wobec przedsiębiorstw, które znalazły się w kłopotach. Tam priorytetem jest ochrona tych, którzy mają potencjał pozwalający tworzyć nowe miejsca pracy oraz kreatywność i siłę pozwalającą generować zyski.

W restrukturyzacji konieczne jest podejmowanie trudnych i często niepopularnych decyzji. W tej sytuacji osoby zarządzające spółkami mają prawo czuć się niekomfortowo. Dlatego warto rozważyć wprowadzenie do firmy na czas restrukturyzacji grupy menedżerów specjalizujących się w tego rodzaju procesach. Taki zespół odgrywa rolę lekarzy, którzy aby ratować pacjenta, muszą podać gorzkie lekarstwo.

W zespole konsultantów oprócz finansistów i prawników powinni się znaleźć także specjaliści od komunikacji społecznej. Procesom restrukturyzacyjnym zazwyczaj towarzyszą gorące i najczęściej negatywne emocje wszystkich zaangażowanych w nie stron: zarządzających, partnerów biznesowych, wierzycieli i pracowników, a także odbiorców produktu i wszystkich interesariuszy. Obniżenie temperatury dyskursu to zadanie specjalistów komunikacji. Odpowiednio wczesne rozpoczęcie działań komunikacyjnych może pozwolić uniknąć typowych w takich sytuacjach oskarżeń o nieuczciwość czy działanie w złej wierze.

Komunikacja w procesie restrukturyzacji to nie tylko relacje z mediami, ale również doradztwo w doborze najbardziej odpowiednich dla zainteresowanych stron argumentów i wytłumaczenie im toczącego się procesu na zasadzie win-win. To także zaproponowanie takiego sposobu prowadzenia rozmów z wierzycielami, aby możliwe było kontynuowanie współpracy po przejściu przez chorobę.

Idąc dalej tropem analogii medycznej – prawnicy i finansiści to lekarze podający antybiotyk. Natomiast specjaliści komunikacji są osobami, których zadaniem jest zaaplikowanie leków osłonowych, które ochronią to, co stanowi potencjał spółki i pozwoli jej, być może w zmienionych uwarunkowaniach rynkowych, dalej się rozwijać.