W próbach zużytkowania niszczącej siły kryzysu do ożywienia pokiereszowanej firmy liderzy tego finansowego giganta nie są bynajmniej osamotnieni. Najgorszy od lat 30. XX wieku kryzys gospodarczy stawia bowiem firmy przed straszliwym wyborem. Czy wykorzystać ciężkie czasy do pozbycia się nagromadzonego w latach boomu balastu i dokonać ryzykownych zmian strategicznych w nadziei, że wyjdzie się z kryzysu jako organizacja mniejsza, ale silniejsza? Czy też przyjąć strategię obronną, próbując przetrwać burzę i uniknąć wpakowania łodzi na skały do czasu, gdy odżyją zarówno rynki firmy, jak i cała gospodarka?
Amerykański dylemat
Taki dylemat ma cała korporacyjna Ameryka – wszyscy, od olbrzymów takich jak General Electric po detalistów w małych miasteczkach i banki lokalne, dokonują przeglądu swoich możliwości pod kątem niesprzyjających warunków globalnej recesji. – To najlepsza pora na przeprowadzanie zmian – a jednocześnie w takim właśnie okresie zmiany w firmie są najbardziej niebezpieczne – mówi Michael Beer, profesor Harvard Business School i prezes firmy doradczej TruePoint. – Mogą one stworzyć firmę od nowa albo wiele z nich zniszczyć.
Reklama
Decyzje podejmowane przez liderów biznesu podczas obecnej zawieruchy wpłyną – zwłaszcza w USA – nie tylko na kształt ich firm, ale i na coś znacznie istotniejszego. Odnawianie się przedsiębiorstw poprzez kryzys stanowi samą istotę kapitalizmu w stylu amerykańskim – klasyczny tego przykład stanowi uratowanie IBM w latach 90. przez Lou Gerstnera, który pozbył się produkcji sprzętu na rzecz tworzenia oprogramowania i usług. Tę formę kapitalizmu obecny kryzys poddał jednak srogiej próbie.
Ponieważ o doprowadzenie do pojawienia się poprzedzających kryzys baniek obwinia się sposób zarządzania, w którym przez ostatnie dwie dekady uwaga koncentrowała się na takich kwestiach jak wartość dla udziałowców, ocenianie wyników za pomocą krótkoterminowych zysków oraz wysokie wynagrodzenia menedżerów, przed firmami z USA stoi szansa udowodnienia, że amerykański model kapitalizmu jest również w stanie „odmłodzić” gospodarkę.
– Sobie samym, naszym akcjonariuszom, a także krytykom anglosaskiego modelu nadzoru korporacyjnego winniśmy wykazać, że podczas obecnego zamieszania firmy mogą się ulepszać – tak to wyzwanie podsumowuje szef jednej z amerykańskich spółek.
Sukcesy i klęski
W przypadku menedżerów najważniejsze pytanie dotyczy tego, ile radykalizmu powinni przejawiać w przewodzeniu zmianom, dokonywanym w okresie, którego niestabilność jest niebezpieczna dla firm. Każdemu przypadkowi sukcesu, takiego jak Lou Gerstnera w IBM, można bowiem przeciwstawić ostrzegawczy przykład niepowodzenia – choćby takiego, jakie przydarzyło się menedżerom z General Motors i Chryslera, którzy dziesięć lat temu sądzili, że problemy Detroit uda się rozwiązać za pomocą produkcji pożerających benzynę pojazdów sportowo-użytkowych: ich strategia załamała się jednak wskutek skoku cen ropy, a jej zakończenie nastąpiło w sądzie upadłościowym.
Egzaminu nie zdawali nawet legendarni menedżerowie, jak Jack Welch, który w latach 1981–2001 kierował General Electric; podjęta przez niego w 1986 roku w celu podkręcenia zysków decyzja o kupnie Kidder Peabody (banku inwestycyjnego z Wall Street) okazała się nieudana. Po kilku trudnych latach, podczas których dało się we znaki niedopasowanie kultury obu organizacji i błędy w zarządzaniu, Jack Welch ostatecznie sprzedał Kidder Peabody.
– Wielu menedżerów popada w zakłopotanie, słysząc od niektórych guru zarządzania, że to pora, gdy trzeba być konserwatywnym, a od innych – że nigdy nie było lepszego okresu na przejawianie śmiałości – mówi Darrell Rigby, starszy doradca ds. zarządzania w firmie Bain & Company, jednocześnie autor książki „Winning in Turbulence”.
Mimo jednak przeszkód makro- i mikroekonomicznych podejmowanie w ciężkich czasach przez menedżerów prób całościowych reform ma pewne zalety. Główną zaletę stanowi to, że – inaczej niż w okresach pomyślnych, gdy inercja organizacji oraz ludzka skłonność do utrzymania status quo nasila opór wobec zmian – kryzys ułatwia przeprowadzenie radykalnych działań a także przekonanie do nich pracowników, kontrahentów oraz inwestorów.
„Płonąca platforma”
Ludzie korporacji często ilustrują ten paradoks porównaniem z „płonącą platformą”: gdy na oceanicznym szybie naftowym wybucha pożar, jej pracownicy mają wybór: spłonąć albo skoczyć do morza, stawiając na to, że przeżyją. Nie ma się co dziwić, że pracownicy platform wybierają skok do morza. Tak samo postępuje wiele firm, które odczuwają narastający żar załamania gospodarczego.
W ostatnich miesiącach ta tendencja nigdzie nie była tak wyczuwalna jak na Wall Street. Instytucje z pierwszej ligi bankowości inwestycyjnej – jak Goldman Sachs i Morgan Stanley – których główni rywale w zeszłym roku upadli bądź zostali kupieni, przekształciły się w zwykłe bankowe spółki holdingowe, akceptując ostrzejsze wymogi regulacyjne w zamian za dostęp do rządowej pomocy. Merrill Lynch, niegdyś dumna, niezależna spółka, której logo – był nim byk – ozdabiało główne ulice średniej wielkości miast amerykańskich, zmuszony był sprzedać się Bank of America.
Jeśli natomiast chodzi o Citigroup, tego „chorego człowieka” finansów USA, to dokonała ona odwrotu od trwającej ponad dekadę serii przejęć, dzieląc się na „dobry bank” i „zły bank” oraz redukując tysiące miejsc pracy, żeby przekonać inwestorów i organy nadzorcze, że zasługuje na danie jej szansy przetrwania. Vikram Pandit, dyrektor naczelny, oraz jego adiutanci twierdzą, że problemy Citi – rozdęta baza kosztów, trudna do obsługi struktura oraz rozkawałkowana i biurokratyczna kultura – pojawiły się jeszcze przed kryzysem (i objęciem przez nich sterów). Przyznają jednak, że bolesne cięcia chirurgiczne nie byłyby możliwe, gdyby straty na toksycznych aktywach nie zagroziły samemu istnieniu Citigroup.
Siła oddziaływania przykładu „płonącej platformy” nie ogranicza się jednak do firm na skraju bankructwa. Koncern General Electric, który przeszedł kryzys lepiej niż większość firm, także wykorzystuje go do zmiany strategii. Jeffrey Immelt, następca Jacka Welcha, od dawna z powątpiewaniem traktował fakt, iż przeważająca część zysków konglomeratu pochodzi z jego finansowej odnogi, GE Capital. Jego doradcy twierdzą, że osiągany pod rządami Welcha wzrost zysków GE i zdolność do przekraczania prognoz analityków były nie do utrzymania. Niedawno GE zgodził się zapłacić 50 mln dol. w efekcie ugody z Komisją Papierów Wartościowych i Giełd (SEC). SEC zarzucała koncernowi oszustwa księgowe, podejrzewając, że miały one częściowo na celu „podkręcanie” zysków. GE nie potwierdził tych zarzutów ani im nie zaprzeczył.
Cień poprzednika
Dyrektor Immelt wprowadzał zmiany jeszcze przed kryzysem, sprzedał np. ubezpieczeniową część GE, która mogła się stać źródłem wielkich problemów w okresie załamania. Jednak dopiero wówczas, gdy GE Capital zaczął krwawić wskutek zniszczenia przez kryzys kredytowy jego zdolności do uzyskiwania tanich pożyczek, szef koncernu zdecydował się na sprzedaż aktywów, ograniczenie portfela inwestycji w nieruchomości i zmniejszenie wagi finansowej części firmy. W 2000 roku GE Capital zapewniał ponad 40 proc. zysków całego koncernu: obecnie jest to około 23 proc., a Jeffrey Immelt podkreśla, iż chciałby utrzymać taki stan, gdy w gospodarce nastąpi odwrócenie tendencji. Z tego punktu widzenia, Vikram Pandit i Jeffrey Immelt mają jedną wspólną cechę: obydwaj wykorzystują kryzys do zniszczenia dużej części spuścizny swoich słynnych poprzedników.
W przypadku Vikrama Pandita nawet dobór słów ujawnia jego dążenie do wyrzucenia na śmietnik historii całej serii dokonanych przez Sandy’ego Weilla (dyrektora naczelnego Citi w latach 1998–2003) przejęć. Tę część biznesu, którą firma chce zatrzymać, nazwano „Citicorp” – tak samo, jak bank komercyjny, działający przed jego połączeniem z należącą do Weilla firmą ubezpieczeniową Travelers oraz bankiem inwestycyjnym; z tej właśnie fuzji powstała w 1998 roku Citigroup. Niezwiązanym z zasadniczą działalnością częściom biznesu nadano brzmiącą tymczasowo nazwę „Citi Holdings”.
Jeffrey Immelt postępuje bardziej subtelnie – może dlatego, że Jack Welch nadal obdarzany jest szacunkiem zarówno w samym GE, jak i poza nim. Ale koncentrująca się na produktach „przyjaznych środowisku”, ochronie zdrowia i sprzęcie inwestycyjnym grupa bardzo się różni od skompletowanej przez Welcha machiny, nastawionej na zyski z działalności finansowej.
Skutek niewiadomy
Nie wszystkie wywołane przez kryzys zmiany przyciągają taką uwagę jak metamorfoza GE czy Citi. Eksperci podkreślają, że wiele firm wykorzystuje wstrząsy zewnętrzne do przeprowadzenia znaczących, choć nie tak eksponowanych, modyfikacji głównych elementów swojej działalności, czy to w samych fabrykach, czy w kontaktach z dostawcami. Główny problem zwolenników teorii „płonącej platformy” polega na tym, że nie ma rozstrzygających dowodów na to, że wprowadzane w kryzysie reformy są skuteczniejsze od dokonywanych w dobrych czasach. Po badaniach nad przekształceniami przedsiębiorstw, jakie firma doradcza McKinsey przeprowadziła wśród prawie trzech tysięcy menedżerów na świecie, jej eksperci doszli do wniosku, że menedżerowie podejmujący się takich przekształceń w reakcji na kryzysy czy wstrząsy zewnętrzne mieli nieco mniejszą szansę na sukces niż ci, którzy przystępowali do nich z mocnej pozycji.
Eksperci dowodzą, że choć większość firm widzi potrzebę reformowania się podczas kryzysu, liczne z nich stosują zły rodzaj zmian. Powszechnym błędem jest np. dokonywanie obejmujących całą firmę cięć zatrudnienia i kosztów, które osłabiają przedsiębiorstwo, nie wzmacniając przy tym rdzenia jego działalności. – Najważniejsze, co trzeba zrobić, to chronić i umacniać rdzeń firmy – mówi Darrell Rigby z Bain & Company. – Firmy – podobnie jak ludzki organizm, który podczas stanu kryzysowego zmniejsza dopływ krwi do mniej istotnych organów, kierując je do tych, które są najważniejsze dla przetrwania – muszą zapewnić ochronę swoim najlepszym rynkom i najlepszym odbiorcom.
Przypadek Kodaka
Największe chyba wyzwanie, z jakim stykają się firmy inicjujące radykalne zmiany, polega na tym, że ich problemy mogą być zbyt poważne, żeby taki strategiczny zwrot przyniósł skutek. Antonio Perez, dyrektor naczelny Kodaka, wie na ten temat wszystko. Gdy w 2005 roku przejął firmę, zmagała się ona z zanikiem tradycyjnej metody fotografowania, co przez ponad sto lat stanowiło główne pole jej działalności. Jak mówi Antonio Perez, świadomość, że znajduje się na „bardzo silnie płonącej platformie” dotarła do niego, gdy wizytując fabryki Kodaka, zapytał pracowników, czy mają aparat cyfrowy: w górę poszło wiele rąk. Jego decyzja o przestawieniu się na produkcję m.in. drukarek cyfrowych została dobrze przyjęta w firmie, ale nie uspokoiła obaw inwestorów, przekonanych, że Kodak skazany jest na rolę ofiary rewolucji cyfrowej.
Fakt, że w zeszłym roku akcje Kodaka straciły 3/4 wartości, i dla menedżerów na całym świecie stanowi poważne ostrzeżenie, iż skok z płonącej platformy na głęboką wodę może się wiązać z przykrymi konsekwencjami.
