W literaturze ekonomicznej przyjął się termin „Concorde fallacy”, czyli błąd Concorde’a. Obrazuje on skłonność racjonalnie działających osób do brnięcia w beznadziejne projekty tylko dlatego, że już w nie zainwestowali. Termin powstał na pamiątkę francusko-brytyjskiego projektu budowy samolotu ponaddźwiękowego, który obie strony realizowały, wiedząc niemal od początku, że będzie to finansowa katastrofa (co w końcu się potwierdziło). Ta historia ma jednak znaczenie uniwersalne. Pokazuje, że każdy homo oeconomicus nadmierne znaczenie przypisuje kosztom utopionym, czyli wydatkom poniesionym, by sforsować bariery wejścia w przedsięwzięcie (nieważne, czy są to czas i wysiłek włożone w to, by dojść do zajmowanej pozycji, czy też papierkowa mitręga i wydatki na koncesje, gdy mówimy o rozpoczętej, ale nierokującej dobrze inwestycji). Koszty utopione tak mocno zespalają nas z projektem, że nie przyjmujemy do wiadomości, iż nie powinny one mieć znaczenia w racjonalnej ocenie perspektyw jego kontynuowania. Zdaniem ekonomistów, gdy myślimy o rzuceniu mało satysfakcjonującej pracy – np. zamknięciu podupadającej knajpy – podstawowym kryterium musi być koszt alternatywny. To odpowiedź na pytanie, co mógłbym robić w tym samym czasie i czy nie byłoby to dla mnie bardziej opłacalne.
>>> Zobacz też: Steve Jobs - genialny wizjoner (życiorys)
Dlaczego tak trudno machnąć ręką na koszty utopione? Psychologowie i ekonomiści tłumaczą to na kilka sposobów – np. naturalną skłonnością do optymistycznego uzasadniania wcześniejszych decyzji. Być może najlepiej widać ją w klasycznym eksperymencie przeprowadzonym przez Roberta Knoksa i Jamesa Inkstera pod koniec lat 60., którzy przebadali 141 graczy obstawiających wyścigi konne. Połowa właśnie odchodziła od okienka, druga połowa dopiero do niego zmierzała. Badacze prosili o ocenę (na skali od 1 do 7) prawdopodobieństwa sukcesu ich faworyta. Ci, którzy zamierzali obstawić, oceniali je średnio na 3,48 pkt. Natomiast hazardziści, którzy już postawili pieniądze, oceniali prawdopodobieństwo wygranej na prawie 5.
>>> Czytaj też: Co naprawdę widzi nasze oko? Polacy chcą podbić rynek rewolucyjnym wynalazkiem?
Reklama
Z kolei w latach 70. inny psycholog biznesu Barry Straw dowiódł, jak bardzo z projektem łączy już samo poczucie odpowiedzialności za niego. Straw poprosił grupę studentów o to, by wcielili się w menedżerów firmy, którzy mogą wydać do 20 mln dol. na zasilenie departamentu badań i rozwoju. Wcześniej utopili już w nim sporo pieniędzy. Byli oni skłonni przeznaczyć na ten cel średnio 12,5 mln dol. W tym samym czasie przed zadaniem stanęła inna grupa. Różnica polegała na tym, że pytani nie byli menedżerami, lecz doradcami menedżera. Tak drobne przesunięcie akcentu wystarczyło, by ich ochota do inwestowania w feralny departament spadła o jedną trzecią.
>>> Czytaj też: Blupill - polski wynalazek, który zmniejszy rachunki za komórkę
Skoro jednak mechanizmy, o których mowa, są tak głęboko zakorzenione, to może nie warto z nimi walczyć i trzymać się raz obranego kierunku? Sęk w tym, że nie. I to nie tylko w biznesie, lecz także w życiu. Kilka lat temu Carsten Wrosch i Gregory Miller z uniwersytetu w kanadyjskim Vancouverze przebadali grupę 90 osób z różnych grup społecznych, których łączyło jedno: byli dziedzicznie obciążeni wysokim ryzykiem depresji. Wrosch i Miller orzekli: o tym, czy ktoś będzie cierpiał na problemy psychiczne, nie decydują ani edukacja, ani zamożność, ani pochodzenie etniczne. Kluczem jest to, czy potrafią zrezygnować z przyznania się przed samym sobą, że „ta poprzeczka jest powieszona zbyt wysoko”, i bez rozpamiętywania porażki pójść dalej.