Nigdy nikogo nie oszukałem i nie oszukam!” – zapewniał Jimmy Carter, starając się o amerykańską prezydenturę w 1976 r. Demokrata usiłował w ten sposób zaznaczyć swoją odmienność od republikanina Richarda Nixona, który dwa lata wcześniej tak zamotał się w sieć oszustw, że musiał jako pierwszy prezydent w historii USA zrezygnować z urzędu. Carter miał wówczas za sobą imponującą karierę biznesową (był plantatorem orzeszków ziemnych) oraz polityczną (na stanowisku gubernatora Georgii). – I on chce nam wmówić, że nigdy nikogo nie okłamał? – zżymali się amerykańscy dziennikarze. Aby zapędzić kandydata w kozi róg, media wzięły na celownik jego matkę, uchodzącą za wzór cnót osiemdziesięcioletnią Lillian Carter.
„Jak miło państwa widzieć! Proszę, usiądźcie! Zrobię wam herbaty” – witała nachalnych pismaków uśmiechnięta starsza pani na werandzie rodzinnego domu Carterów w Georgii. Ci oczywiście nie dawali za wygraną i kiedy seniorka rodu w końcu wracała z kuchni z tacą pełną napojów i ciasteczek, przystępowali do ataku. „Ale czy Jimmy kiedykolwiek kogoś oszukał? W szkole? W domu? W interesach? W polityce?” – wołali jeden przez drugiego. „Mój syn to porządny człowiek. Ale nie mam wątpliwości, że czasem i on dopuszcza się małych kłamstewek” – odpowiedziała pani Carter. Te słowa tylko nakręciły reporterów. „Jak to?! Jak w takim razie odróżnić małe niewinne kłamstewko od kłamstwa, którym pani syn obiecał się nie splamić?” – triumfowali. „Moi drodzy” – odparła spokojnie pani Carter – „Odróżnić je można bardzo łatwo. Pamiętają państwo jeszcze, mam nadzieję, jak na początku naszej rozmowy powiedziałam, że miło was widzieć...”. Podobnie jest z kłamaniem w biznesie. Mówienie prawdy często nie tyle nawet nie popłaca, ile po prostu nie jest możliwe.
Tak przynajmniej twierdzą Holendrzy Piet Eenkhoorn i Johan J. Graafland. Pierwszy jest biznesmenem, drugi zaś ekonomistą i przy okazji... teologiem. Obaj wykładają etykę biznesu na Uniwersytecie w Tilburgu. Prawie dwa lata temu – w samym środku kryzysu – obaj panowie napisali artykuł, który odbił się szerokim echem nie tylko w niderlandzkim światku naukowym i biznesowym. Ich teza była tyleż prosta, ile prowokacyjna i brzmiała: kłamstwo i przedsiębiorczość pasują do siebie jak ręka do rękawiczki. I to bynajmniej nie dlatego, że ludzie interesu są moralnymi karłami i godnymi pożałowania cynikami. Nie, oni po prostu... nie mogą inaczej. Takie podejście brzmiało wówczas jak herezja. Po wybuchu kryzysu w biznesowo- korporacyjnym świecie zapanowała przecież moda na bicie się w piersi. Publicyści ekonomiczni narzekali na chciwość sektora finansowego, akademicy domagali się większego nacisku na zajęcia z etyki w szkołach biznesowych, a menedżerowie wieszczyli nastanie nowej ery zarządzania przez wartości. Tezy Eenkhoorna i Graaflanda sprowadziły te wszystkie dyskusje na ziemię, pokazując, że kłamstwo jest wbudowane w DNA biznesu i zwyczajnie nie da się przed nim uciec.
Kłam na początek!
Dlaczego tak się dzieje? Zdaniem Holendrów kłopoty z prawdą pojawiają się na każdym etapie projektu biznesowego. Choćby już wtedy, gdy rodzi się sam pomysł na zarobienie pieniędzy. Pisane po latach hagiografie gigantów przedsiębiorczości od Rotszyldów przez Henry’ego Forda po twórców Google’a zazwyczaj można sprowadzić do jednego zdania: dostrzegł szansę tam, gdzie inni nie widzieli niczego interesującego. Brzmi dobrze. Ale co to znaczy w praktyce? Zdaniem Eenkhoorna i Graaflanda właśnie tyle, że przedsiębiorca musi puścić wodze fantazji i oderwać się od rzeczywistości. A więc również od konwencjonalnego rozumienia prawdy. Przykład? „Kilka lat temu mój przyjaciel zakładał małą firmę z branży nowych technologii. Takie przedsięwzięcia finansują się, zbierając kapitał od inwestorów gotowych na podjęcie ryzyka (fundusze venture capital – red.). Jednak nawet oni nie dają pieniędzy każdemu. Trzeba ich przekonać, że przedsięwzięcie ma szanse wystartować. Dla mojego przyjaciela kluczowym atutem w negocjacjach z inwestorami było to, że miał już dużego międzynarodowego klienta na swoje usługi. Tak mu się przynajmniej zdawało. Na krótko przed wejściem inwestorów do gry klient nieoczekiwanie się wycofał. Co powinien był zrobić mój przyjaciel? Radziłem mu, żeby zagrał w otwarte karty i wyznał prawdę. On jednak zdecydował się przemilczeć sprawę. Wiedział, że oznaczałoby to ich niechybną ucieczkę inwestorów i konieczność rozpoczynania w zasadzie od zera. Nadal rysował przed nimi ambitne scenariusze przyszłości z nieistniejącym klientem w centrum biznesplanu. Prawdę powiedział im dopiero, gdy przelali pieniądze. Świat się wcale nie zawalił. W końcu udało się znaleźć nowych klientów, a dziś firma jest świetnie prosperującą spółką giełdową” – wspomina Daniel Isenberg, amerykański ekonomista z Babson College i publicysta prestiżowego „Harvard Business Review”.
Kłam, bo nie będziesz wiarygodny!
Czy ta historia oznacza, że prawda jest luksusem, na który mogą sobie pozwolić tylko gracze o ugruntowanej rynkowej pozycji? Nic z tych rzeczy! Członek zarządu dużego przedsiębiorstwa marzącego o wejściu na giełdę lub już się na niej znajdującego ma jeszcze mniej zachęt, by mówić całą prawdę i tylko prawdę. „Na giełdzie wartość przedsiębiorstwa zależy przecież od jego zdolności do generowania przyszłych zysków. Dlatego przy prezentowaniu perspektyw na przyszłość każdy menedżer wybierze przede wszystkim pozytywne informacje dotyczące kondycji firmy, które dowodzą, że nadchodzący rok będzie udany. Sygnały negatywne zostaną pominięte lub przedstawione tylko w ostateczności. To zupełnie naturalne” – uważają Eenkhoorn i Graafland. Brzmi paradoksalnie, a jednak jest prawdą: menedżerowie, którzy mówią prawdę, są zazwyczaj postrzegani jako… mniej wiarygodni i na odwrót.
Dlaczego? Problem znów tkwi w naturze biznesu. Robienie pieniędzy polega zazwyczaj na obracaniu sumami, które tylko w niewielkim stopniu są własnością przedsiębiorcy, lecz należą do jego wspólników, akcjonariuszy czy wierzycieli. Wszyscy patrzą mu na ręce i lubią być na bieżąco informowani, czy ich kapitały są bezpieczne. Dlatego pierwszym przykazaniem skutecznego biznesmena jest tworzenie wrażenia, że wszystko znajduje się pod kontrolą. Nawet, jeżeli tak nie jest. Wtedy do gry muszą wejść tzw. eksperci, autorzy modeli i analiz z tytułami najlepszych szkół ekonomicznych. Ich opinie tworzą złudne poczucie panowania nad sytuacją. Złudne, bo w praktyce nie istnieją przekonujące dowody, że używanie najbardziej wyrafinowanych modeli matematyczno-ekonomicznych kiedykolwiek zdecydowało o osiągnięciu rynkowego sukcesu. Wydaje się to herezją, ale nią nie jest. W ostatnich latach naukowcy podjęli wiele prób udowodnienia, że przedsiębiorstwa korzystające z zespołów ds. strategii i analiz są bardziej zyskowne niż te odpuszczające sobie wysiłki na tym polu. Żadna z nich nie przyniosła jednak jednoznacznych rezultatów.
Wniosek: w większości przypadków biznes używa modeli ekonomicznych nie tyle jako praktycznych narzędzi, ile rytualnych zaklęć mających uspokoić skołatane nerwy bankowców i zgromadzeń akcjonariuszy. Sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej, jeżeli weźmiemy pod uwagę, że biznes to gra wzajemnych oczekiwań. „Wiele firm, zwłaszcza z nowych branż technologicznych, nie ma pojęcia, jakie prognozy zysków powinny przedstawić. Ich właściciele są pewni jednego: potencjalni inwestorzy oczekują, że w biznesplanie pojawią się duże sumy, a każdy z nich i tak obetnie prognozy mniej więcej o połowę. Jaki więc sens ma przyjęcie zachowawczych, ale za to realistycznych założeń? Przecież to prosta droga do wypadnięcia z gry” – przekonuje Daniel Isenberg.
Słowem: przyłapani w ostatnich latach na gorącym uczynku upiększania statystyk Enron (teksański gigant energetyczny, który upadł w 2001 r.), Parmalat (włoski koncern żywnościowy, bohater największego bankructwa w biznesowej historii Europy) czy WorldCom (niegdyś drugi pod względem wielkości amerykański operator telefoniczny) to ledwie czubek góry lodowej. Nawet firma o tak dobrej reputacji jak Royal Dutch Shell ogłosiła w 2004 r., że przeszacowała swoje zasoby ropy o – bagatela – 24 proc. A ilu jest takich, o których kłamstewkach nikt nigdy się nie dowiedział? I czy nie jest to wystarczająca zachęta, by poluzować nieco swój stosunek do prawdy w biznesie?
Kłam, bo nic nie sprzedasz!
Jeszcze więcej moralnych problemów z prawdą i kłamstwem pojawia się na etapie sprzedawania przez firmę jej produktów. „Biznes to prosta gra. Musisz znaleźć człowieka, który ma parę gorszy. Następnie odkrywasz albo lepiej tworzysz jego potrzeby, by je potem zaspokoić. Tym osiągasz swój pierwotny cel, czyli oddzielenie gościa od jego drobniaków” – uczył już pół wieku temu guru amerykańskiego marketingu Theodore Levitt. I trudno odmówić mu racji. Nie można przecież wymagać od producenta czy sprzedawcy telefonów, by przekonywał klienta: „Twoja stara Nokia może ci spokojnie posłużyć jeszcze przez dobrych parę lat. Poczekaj i dopiero wtedy zgłoś się do nas po kolejną”. Jego zadaniem jest raczej przekonać konsumenta, że najnowszy model to rzecz, bez której absolutnie nie będzie mógł się obejść. Konia z rzędem temu, kto w tym procesie „sprzedawania marzeń” będzie potrafił oddzielić prawdę od fałszu. Weźmy choćby najsłynniejszą reklamę w historii marketingu, czyli słynnego kowboja Marlboro. „Kowboj reprezentuje wolność i dobre życie. Ale co to ma wspólnego z paleniem papierosów koncernu Philipp Morris? Przecież one faktycznie uzależniają (a więc ograniczają wolność) i są przyczyną wielu chorób, czyli tworzą życie raczej gorsze niż lepsze” – dowodzą Eenkhoorn i Graafland. Oczywiście, zawsze można powiedzieć, że kowboj to wytwór innych czasów (wymyślił go w 1954 r. pionier amerykańskiej reklamy Leo Burnett), a pod wpływem presji bardziej świadomych konsumentów nawet największe korporacje odkryły etykę i społeczną odpowiedzialność.
Na przykład nie dalej jak rok temu gigant naftowy Chevron rozkręcił przecież globalną kampanię „We agree” („Zgadzamy się”), która była wyznaniem wiary w ekologię i zrównoważony rozwój. Koncern chwalił się w nim budowaniem szkół w Afryce i inwestowaniem w odnawialne źródła energii. Trudno jednak wyprowadzić stąd wniosek, że biznes stał się w XXI wieku bardziej uczciwy. Australijski ekonomista Craig Deegan już kilka lat temu pokazał, że koncerny, przeciwko którym toczyły się postępowania o naruszanie ustawodawstwa ekologicznego, zamieszczały zdecydowanie więcej ogłoszeń o swoich inicjatywach w zakresie ochrony środowiska niż firmy, których nikt o szkodzenie środowisku nie oskarżał. Chwalenie się korporacyjną odpowiedzialnością miało więc zazwyczaj na celu odwrócenie uwagi opinii publicznej od niewygodnych dla przedsiębiorstwa faktów. Efekt jest paradoksalny. Prawnik i etyk biznesu z Uniwersytetu Pensylwanii Thomas Dunfee dowiódł niedawno, że odkąd większość firm energetycznych czy przemysłowych publikuje dobrowolne raporty o wpływie swojego działania na środowisko naturalne, kwestia ekologiczna zaczęła tracić na znaczeniu w oczach akcjonariuszy i konsumentów. Ponieważ zgodności raportów z prawdą nikt nie bada, można w nich dowolnie koloryzować rzeczywistość. Skutek? Po kilku latach stały się one tak niewiarygodne, że odbiorcy instynktownie zaczęli uciekać z tego grząskiego gruntu, uznając, iż wpływu firm na środowisko naturalne zmierzyć się po prostu nie da. Trudno o lepszy przykład, w którym mataczenie bardziej się biznesowi opłaciło.
Kłam, żeby oszukać samego siebie!
Podsumujmy więc: jako biznesmen musisz kłamać w każdej sytuacji. Zarówno gdy rozkręcasz interes, jak i wtedy, gdy próbujesz utrzymać lub rozbudować zdobyte przyczółki rynku. Jesteś nagradzany za przedstawianie zafałszowanych analiz dotyczących kondycji twojego przedsięwzięcia, a gdy próbujesz powiedzieć, że przyszłość nie rysuje się w zbyt różowych barwach, natychmiast dostajesz po nosie. Nie jest to bynajmniej gleba, z której mogliby wyrosnąć nieprzejednani bojownicy o prawdę. Niektórzy twierdzą, że wychowanie do kłamania zaczyna się jeszcze wcześniej, bo już w kształcących przyszłe kadry finansowo-menedżerskie szkołach biznesowych. Hiszpan Raul Lopez-Perez i Kanadyjczyk Eli Spiegelman z Autonomicznego Uniwersytetu w Madrycie przeprowadzili fascynujący eksperyment, o którym pisaliśmy niedawno w Obserwacjach Magazynu DGP. Młodzi badacze zaprosili do eksperymentu 258 przypadkowo dobranych studentów i studentek różnych kierunków madryckiej uczelni. Próbka była na tyle duża, by znaleźli się w niej przedstawiciele różnych religii, reprezentujący odmienne poglądy polityczne oraz najróżniejsze pochodzenie społeczne. Każdy, siedząc sam przed komputerem, miał następujące zadanie. Na ekranie pojawiały się w przypadkowej kolejności zielone i niebieskie kółka. Jedyne, co miał zrobić student, to zaraportować elektronicznie pojawienie się odpowiedniego koloru. Jeżeli powie, że widział zielony, dostanie 15 euro, jeśli niebieski tylko 14. Od początku uczestnikom obwieszczono, że ich wyborów nikt nie będzie weryfikował.
W praktyce więc, gdy na ekranie pojawiało się słabiej płatne niebieskie kółko, każdy z nich stawał przed wyborem: skłamać, maksymalizując swój zysk, czy też powiedzieć prawdę, wychodząc z eksperymentu z mniejszą liczba euro w kieszeni. Wyniki zaskoczyły autorów. Szybko stało się jasne, że mówienie prawdy nie zależało od pochodzenia, płci czy religii. Z badania można było wyczytać tylko jedną prawidłowość. Na strategię maksymalizacji zysku (a więc raportowania zawsze więcej wartego kółka zielonego) decydowali się w przeważającej mierze studenci kierunków… biznesowo-ekonomicznych. Dlaczego? Lopez-Perez i Spiegelman podejrzewają, że decydujące znaczenie odgrywają podstawowe założenia klasycznej ekonomii. Każdy student tego kierunku już na wstępie pobiera naukę o nastawionym na maksymalizację zysku homo economicusie. Oczywiście w dalszej części studiów (i życia) ta fundamentalna teza zostaje jeszcze nieraz zniuansowana. Pewien światopogląd jest już jednak zaszczepiony. Rzecz jasna niesprawiedliwe byłoby stwierdzenie, że absolwent uczelni biznesowej zawsze będzie gotów do złożenia moralności na ołtarzu pragmatyzmu. Ale – jak przekonują badacze – można z wysokim stopniem prawdopodobieństwa powiedzieć, że przyjdzie mu to łatwiej niż statystycznemu przedstawicielowi innych profesji. Nic dziwnego, że pod wpływem takiej szkoły i doświadczanej później olbrzymiej presji zawodowej ludzie interesu sami zaczynają wierzyć we własną prawdę. Ann Tenbrunsel z University of Notre Dame nazywa ten proces etycznym blaknięciem i od lat bada jego przejawy wśród ludzi biznesu. Zasada jest taka, że im dłużej przedsiębiorcy są w grze, tym bardziej przytępiona jest ich moralna wrażliwość na prawdę i fałsz. Według zasady, że pierwsze kłamstwo przychodzi najtrudniej, ale potem jest już z górki. Klasyczne strategie oswojenia się z nieprawdą zaobserwowane przez Tenbrunsel w korporacyjnym świecie to na przykład tworzenie językowych eufemizmów. To dlatego fałszowanie ksiąg nazywa się księgowością kreatywną albo agresywną. Inną praktyką jest zostawianie podwładnym dużej swobody decyzyjnej i rozliczanie ich tylko z wyników na zasadzie „nie obchodzi mnie jak, ale to ma być zrobione”. Każdy z pracowników, aby wywiązać się z wyśrubowanego zadania, nagina reguły tylko odrobinę. Tak że często nawet sam tego nie zauważa. Zsumujmy jednak wszystkie szczeble i już z małych półprawd i kłamstewek robi się duże kłamstwo. Kłamstwo, którego prezes czy dyrektor wykonawczy nie są nawet świadomi. Tak było w przypadku skandalu, który kilka lat temu wstrząsnął całą biznesową Holandią. Dziennikarskie śledztwo dowiodło wówczas, że choć kraj tulipanów już dawno przyjął unijne prawo zakazujące ubiegającym się o rządowe zamówienia firmom budowlanym jakichkolwiek konsultacji dotyczących cen, praktyka ta jest nadal stosowana przez większość firm z branży. Najwyższe władze koncernów do końca argumentowały jednak, że nic nie wiedziały o tym procederze. I prawdopodobnie mówiły prawdę, bo nielegalne konsultacje nie były wynikiem jednego wielkiego sprzysiężenia, lecz sieci mikropowiązań na dużo niższych szczeblach, które – w interesie własnym oraz firmy – w ogóle nie były przekazywane wyżej.
>>> Czytaj też: Grecja nie ukaże Siemensa, Siemens daruje Grecji długi
I na koniec kłam w pracy!
Kłamią jednak nie tylko biznesmeni. Zdaniem wielu spostrzeżenia te należy rozciągnąć na większość czynnej zawodowo populacji. Felietonistka „Financial Timesa” Lucy Kellaway uważa na przykład, że mówienie nieprawdy to jedyna strategia pozwalająca przetrwać w warunkach współczesnego życia biurowego. „Tak, jestem kłamcą. Jest dopiero 10 rano, a ja już skłamałam dwa razy. Najpierw pogratulowałam awansu osobie, którą uważam za kompletne beztalencie, a potem odpisałam z rytualnymi podziękowaniami za »niezwykle celne« e-maile od moich czytelników, choć tak naprawdę wiedziałam, że były nudne jak flaki z olejem” – pisała w jednym ze swoich płomiennych felietonów w obronie kłamstwa. Bo fałsz jest jej zdaniem niezbędnym olejem w trybach firmowej machiny. Bez niego cała korporacyjna rzeczywistość w jednej chwili by się zawaliła. „Mam przyjaciela, który jest nałogowym alkoholikiem. Jego alkoholizm nie przeszkadzał mu jednak być przez lata cenionym grafikiem w dużej londyńskiej firmie. Aż do momentu, gdy mój przyjaciel postanowił zerwać z nałogiem i zaczął chodzić na spotkania klubu AA. Tam przeżył nawrócenie. Stał się radykałem. Nie tylko odstawił procenty, ale również (o zgrozo) postanowił, że odtąd nie skala się już kłamstwem. Już po jednym dniu jego nowo odkryta prawdomówność wyrządziła jego firmie więcej szkód niż praktykowany przez lata alkoholizm. Mój przyjaciel przyszedł do pracy i zaczął wydzwaniać do swoich klientów, mówiąc im, że dłużej już nie może milczeć, ale stawki, które płacą jego firmie, są zdecydowanie zbyt wygórowane” – pisała Kellaway. Można więc postarać się nie kłamać lub ograniczyć liczbę wypowiadanych co dnia w pracy i interesach półprawd. I zrezygnować tym samym ze wszystkich korzyści zawodowych i materialnych płynących z małych kłamstewek i dużych kłamstw. Są chętni?
