Zarządzanie pracownikami, szczególnie w małych i średnich firmach, często jest niedoceniane. Tymczasem, jak zauważają eksperci, umiejętność obracania kapitałem ludzkim może przynieść firmie nie mniejsze korzyści niż zarządzanie finansami czy środkami produkcji. – O wartości rynkowej decydują pracownicy – przypomina Adam Satovic, ekonomista związany z paryską Wyższą Szkołą Biznesu. – Umiejętności, potencjału, kreatywności i zdolności przystosowawczych nie sposób przeliczyć na pieniądze. Ale gdyby to było możliwe, okazałoby się, że stanowią największy, dający najwyższy zwrot z inwestycji kapitał.
Jednak takim zasobem firmy, jak podkreślają eksperci, są tylko pracownicy, którzy potrafią być kreatywni. Przedsiębiorstwo nie jest organizacją charytatywną, a zespołem działającym w określonym celu, jakim jest jak największy zysk. Zatrudnieni muszą być więc odpowiednio zmotywowani, aby wyniki ich pracy były dla firmy jak najbardziej korzystne.
Pobudzeniu kreatywności sprzyja budowa ścieżki kariery. Firma, jak podkreślają specjaliści, jest żywym organizmem. Nie jest to maszyna, której stan w każdym momencie równa się constans. – Ścieżka kariery powinna być sekwencją stanowisk i wymagań, których spełnienie owocuje wejściem na kolejny szczebel – twierdzi Justyna Wolska z firmy Sedlak & Sedlak. – Pracownik dzięki niej, mówiąc obrazowo, wie w jakiej znajduje się rzeczywistości, jak się po niej poruszać, gdzie są przejezdne szlaki, a gdzie nie warto spoglądać.
Reklama
Często jednak nieprofesjonalnie przygotowane ścieżki przynoszą zarówno firmie, jak i pracownikowi więcej szkody niż pożytku. – Chcąc zaprojektować dobrze funkcjonujący system, trzeba brać pod uwagę cele i plany rozwojowe firmy, a także aspiracje pracowników – mówi Wolska. – Jeśli na etapie planowania przełożony pominie te aspekty, grozi stworzenie systemu, który dobrze wyglądać będzie na papierze, ale nie da się go zrealizować. W rezultacie zamiast wspierać kreatywność, stanie się przyczyną frustracji.
Budowę ścieżki należy zacząć od analizy struktury organizacyjnej, możliwości kadrowych oraz wymagań na konkretnych stanowiskach. Podstawą jest wyodrębnienie miejsc pracy o zbliżonych wymaganiach (tzw. rodzina). Konkretne funkcje w ramach rodziny wymagają podobnego zakresu umiejętności, chociaż do wykonywania obowiązków potrzebny może być różny poziom ich opanowania.
W każdej rodzinie można określić hierarchię stanowisk. Ich wyodrębnienie pozwala na ustalenie poziomów, na które pracownik może awansować. – Warto także przyjrzeć się planom rozwojowym – radzi Justyna Wolska. – Może się okazać, że pewne stanowiska, w dającej się przewidzieć perspektywie, będą likwidowane, a inne mają szanse powstać.
W dużych firmach wyznaczenie hierarchii jest stosunkowo łatwe. Pracownicy dzielą się na szeregowych, młodszych i starszych specjalistów, zastępcę kierownika i szefa działu. W mniejszych spółkach drabina ta jest zwykle bardziej horyzontalna. Planowanie rozwoju powinno być tam oparte na przydzielaniu do coraz bardziej odpowiedzialnych i przynoszących większe profity konkretnych projektów. Możliwe są także przesunięcia na równoległe stanowiska w innych działach w celu zdobywania doświadczeń.
Po ustaleniu możliwych sekwencji stanowisk w każdej z rodzin należy ustalić kryteria, które będą decydowały o przesunięciu. Powinny one być sformalizowanym zestawieniem umiejętności, wiedzy, wzorów zachowań i kompetencji kluczowych na określonym stanowisku. Często przybierają one formę modeli kompetencyjnych, określających wymagany poziom biegłości. Do definicji każdej z nich należy dodać opis świadczących o posiadaniu danej umiejętności zachowań. Na przykład dobra organizacja czasu pracy powinna zawierać takie cechy jak: punktualność, terminowość, umiejętność planowania pracy i wyboru priorytetowych zadań, wysoką wydajność, kontrolę efektów pracy i motywację.
Jednocześnie każdy pracownik powinien mieć profil kompetencyjny. Porównanie opisu stanowiska i pracownika pozwala w sposób optymalny dopasować osoby do poszczególnych pozycji. - Pracownik, którego opis odbiega od wymagań stanowiska, prawdopodobnie nie będzie dobrze wykonywał obowiązków – zauważa specjalistka od rynku pracy. – Z kolei osoba, której umiejętności przewyższają wymagania, marnuje potencjał.
Za każdym razem jednak należy pamiętać, że budowa ścieżki kariery musi odbywać się we współpracy z pracownikiem. Należy wziąć pod uwagę jego indywidualne preferencje zawodowe, zainteresowania, osobowość, sytuację rodzinną i cele rozwojowe. W trakcie rozmów warto ustalić także preferowany czas obejmowania kolejnych stanowisk oraz zakres koniecznego wsparcia. Budowa ścieżki jednak, jak twierdzą specjaliści, zwykle przynosi efekty korzystne zarówno dla firmy, jak i pracownika.
