Subskrybuj nas na Youtube
Kelly twierdzi, że duży biznes mógłby się wiele nauczyć od najlepszych drużyn sportowych.
Co się stało z firmami z listy Fortune 500?
„Biznes motywuje wszystkich do tego, żeby zostali dyrektorami” – pisze Kelly, a jak wiemy, zapotrzebowanie na dyrektorów jest raczej ograniczone. To zdaniem biznesmena jedna z przyczyn tego, że, jak wynika z przytaczanych przez niego danych, w ciągu ostatnich 20 lat z listy Fortune 500 (corocznego rankingu największych amerykańskich firm) zniknęło 52 proc. przedsiębiorstw.
Oczywiście, główna przyczyna tego stanu rzeczy wiąże się z prawem Moore’a, które opisuje wykładnicze tempo przyrostu technologicznego, za którym idzie krótszy cykl życia produktów i szybka dezaktualizacja wiedzy. Jednak, zdaniem Kelly’ego, diabeł tkwi przede wszystkim w zaufaniu biznesu do modeli i struktur wypracowanych w dużo stabilniejszych czasach.
Gotowi na cios w twarz
Jeśli przedsiębiorcy chcą przetrwać, muszą wziąć pod uwagę współczesny, dynamiczny krajobraz, w którym operują. Według Kelly’ego powinni szukać inspiracji w świecie sportu. W jaki sposób? Biznesmen cytuje Mike’a Tysona: „Każdy ma jakiś plan, dopóki nie dostanie pierwszego ciosu w twarz”. To dosłowne w świecie sztuk walki prawidło w tym przypadku należy odczytywać metaforycznie – firma może mieć wielkie plany i długofalową strategię, a i tak zmienny rynek i nowe technologie zadadzą jej bolesny cios. Zdaniem Kelly’ego sukces organizacji nie zależy od jej strategii, ale od reakcji na ten cios.
W sporcie drużynowym zwycięzcy korygują swoją strategię na bieżąco – poza sezonem, w jego trakcie, a także – w trakcie meczu. To samo powinien być w stanie robić biznes, kiedy kampanie marketingowe zawodzą, konkurenci ogłaszają rewolucyjne produkty czy usługi, a najlepsi sprzedawcy rzucają papierami. Ale tym, nad czym powinien, zdaniem Kelly’ego, pochylić się najmocniej, jest podział ról.
Zawodnicy, trenerzy i kadra zarządzająca
Jak dalej dowodzi biznesmen, w zawodowym sporcie istnieją trzy główne role. Przede wszystkim – zawodnicy. To oni realizują przyjętą strategię drużyny oraz reagują na wydarzenia i korygują ją w czasie rzeczywistym. Dalej są trenerzy, odpowiedzialni za ową strategię i wsparcie oraz trening członków drużyny. A wreszcie – kadra kierownicza, która ten zespół buduje i odpowiada za strategię długoterminową. Piłkarze, jeśli są dobrzy, nie „awansują” z tego powodu na trenerów czy kierowników, ale ich celem jest bycie jeszcze lepszymi w kopaniu piłki.
Zdaniem Kelly’ego biznes powinien czerpać inspirację z ww. zasad. Tymczasem lubuje się w zamienianiu świetnych graczy (specjalistów) w złych trenerów (menedżerów) i jeszcze gorszych dyrektorów. Awans obudował prestiżem, przez co jeśli świetny specjalista nie awansuje na menedżera, to nie dostanie jego zarobków i generalnie, chyba coś z nim jest nie tak.
Diabeł tkwi w statusie
Autor ciągnie tę analogię dalej. Pisze, że zawodnicy w biznesie to wszyscy specjaliści, którzy realizują konkretne zadania: tworzą produkty, rozmawiają z klientami, przygotowują oferty, zajmują się księgowością itd. Trenerzy to menedżerowie, których głównym zadaniem jest organizacja pracy specjalistów, a głównymi cechami winny być empatia i rozwaga. Natomiast kadra kierownicza to osoby odpowiadające za długofalową strategię firmy, których głównym celem jest wyprzedzenie rynku.
Udana kariera biznesowa definiowana jest przez awans z zawodnika na trenera, a następnie do kadry zarządzającej. Sporo z tych, co awansowali, zdecydowanie wolałoby zostać przy swoich wcześniejszych zadaniach, ale rzecz rozbija się o status – musieliby się zrzec części pieniędzy i prestiżu. I właśnie to, zdaniem biznesmena, należy zmienić – opłacać i szanować specjalistów tak, jak na to zasługują: są w końcu najcenniejszymi zasobami firmy.