Podczas debaty „Strategia na czas turbulencji” mówiono o tym, że jednocześnie firmy muszą mierzyć się z wieloma nowymi czynnikami, takimi jak migracja, zmienne środowisko na rynku pracy, zmiana zachowań konsumenckich czy kwestie psychiczne związane ze wzrostem lęku i spadkiem poczucia bezpieczeństwa u ludzi. - Nie zdążyliśmy jeszcze wyjść ze skutków pandemii koronawirusa, a weszliśmy w kolejne problemy związane z wojną w Ukrainie - wskazała Magdalena Bogucka, prezes Zakładu Farmaceutycznego AMAR. - To wszystko sprawia, że firmom trudniej jest budować strategie, ale nie jest to niemożliwe.
- Kultura organizacyjna „zjada strategię na śniadanie” - ocenił Piotr Krupa, prezes KRUK S.A., i podkreślił, że strategię można budować w oparciu o pewne fundamenty. - Kultura organizacyjna w KRUKu jest oparta na jednej podstawowej zasadzie: traktuj osoby zadłużone - naszych klientów - tak, jak sam chciałbyś być potraktowany, gdybyś w swoim życiu miał kłopoty finansowe. Jeżeli odpowiednio zaszczepi się to w organizacji, to okazuje się, że w tych trudnych warunkach można odnosić sukces - powiedział Piotr Krupa.
- W opowieści założycielskiej KRUK SA istotny jest nie tylko moment założenia firmy, ale i przekonania - najpierw mojego, a później mojego zespołu - że to, co robimy, jest potrzebne i ma sens. Windykacja, zarządzanie wierzytelnościami to trudna branża, która niesie pewne odium społeczne. Używam takiego porównania, że każdy chciałby mieć zdrowe i piękne zęby, a nikt nie lubi chodzić do dentysty - i z finansami jest podobnie. Każdy chciałby mieć płynność finansową i spokój w tym zakresie, ale co jakiś czas - odkąd wynaleziono pieniądz - ludzie popadają w kłopoty finansowe z różnych powodów. Najważniejsze, żeby tego nie osądzać, nie oceniać - wyjaśniał prezes.
Jednocześnie radził, aby zarządzając firmą, zwracać uwagę na proste zasady, np. na to, że „dobrze zrobione jest lepsze od doskonałego”. - Warto o tym mówić, aby biznes i zespoły nie przeintelektualizowały prostych rzeczy. Czasami najlepiej działają proste rozwiązania - zauważył prezes KRUKa.
Reklama
- W naszym rozumieniu - jako spółki notowanej na dwóch giełdach - strategia jest podstawowym dokumentem do komunikacji z wszelkimi interesariuszami, nie tylko z inwestorami giełdowymi. Jest dla nas ważna również przy największym wyzwaniu, przed jakim stanęliśmy, czyli przed zmianą kultury organizacyjnej. Uważam, że dobra komunikacja strategii pozwoliła nam, by przez kryzys pandemiczny, później zerwane łańcuchy dostaw i kryzys energetyczny przejść w miarę suchą stopą - komentował Dawid Jakubowicz, prezes Ciechu.
W kontekście roli, jaką odgrywa w firmie strategia, prezes KRUKa, Piotr Krupa, zwrócił uwagę, że jest ona potrzebna jak tlen, ale nie jest życiem organizacji. - Żeby firma się rozwijała, musi realizować strategię, ale realizacja strategii nie może być celem samym w sobie - ocenił. Wskazał również na potrzebę elastyczności, podając przykład wybuchu pandemii koronawirusa, która była jednym z trudniejszych momentów w życiu firmy z uwagi na lokalizację części biznesu w mocno dotkniętej pierwszą falą koronawirusa Lombardii. - Głównym scenariuszem było dla nas to, aby ustać tam na nogach - opowiadał Piotr Krupa. Dodał, że wszelkie projekcje przyszłości były wówczas obarczone ogromną niepewnością, a on sam w ciągu pierwszych trzech tygodni koronawstrząsu miał duże obawy, jak wpłynie to na firmę. - Robiliśmy modelowanie różnych scenariuszy łącznie z tym, że braliśmy pod uwagę możliwość wystąpienia bardzo dużego bezrobocia, lockdown gospodarczy, który mógł spowodować ograniczenie możliwości spłaty zobowiązań przez naszych klientów. W Rumunii był nawet projekt ustawy, który zakładał odroczenie spłaty wszystkich kredytów i długów na rok. Akcjonariusze firmy obawiali się wówczas zmian legislacyjnych, które mogły uniemożliwić dalsze prowadzenie biznesu - opowiadał prezes.
O wpływie zmian legislacyjnych na funkcjonowanie biznesu mówił też wiceprezes Impel Jakub Dzik, opisując wpływ podwyżki płacy minimalnej na sytuację firmy, którą kieruje. - Grupa Impel w dużej części bazuje na pracy ludzkiej. Świadczymy proste usługi na rzecz naszych klientów biznesowych - usługi w zakresie sprzątania, technicznego utrzymania nieruchomości, ochrony mienia. To co jest dla nas najistotniejsze, to koszt pracownika. Koszt pracy w Polsce to szaleństwo - ocenił. Jak dodał, informacje o wysokości płacy minimalnej przedsiębiorcy otrzymują dopiero w okolicy września. Fundusz płac Grupy Impel wynosi ok. 1,7 mld zł; 10-proc. wzrost płacy minimalnej - wskazał - oznacza, w zależności od liczby pracowników otrzymujących takie wynagrodzenie, ok. 140-150 mln zł różnicy w kosztach, o których przedsiębiorca dowiaduje się pod koniec roku. Jakub Dzik postulował rzadsze zmiany prawa i dłuższe okresy vacatio legis.
Strategia firm może być odzwierciedleniem trendów na rynku. - Niewątpliwie nowym i coraz częściej kluczowym elementem strategii, o którym rozmawiamy z naszymi klientami, którego oczekujemy i który szczegółowo analizujemy, jest strategia ESG. To coś, czego jeszcze przed laty nie było. Kiedyś nie rozmawialiśmy chociażby o tym, jak nasi klienci podchodzą do kwestii klimatycznych. Teraz to jest gigantyczny temat i bardzo ważna rzecz zarówno z perspektywy wartości, jak i z perspektywy czystej analizy ryzyka - wskazał Przemysław Gdański, prezes Banku BNP Paribas. Jak tłumaczył, firmy, które nie myślą o rozwoju w obszarze ESG, wcześniej czy później popadną w kłopoty.
Wskazał też, że w ostatnich tygodniach jednym z tematów, które bank porusza ze swoim klientami korporacyjnym jest wpływ wojny w Ukrainie na ich biznes.
Odnosząc się do kwestii wycofania się Maspeksu z rynku rosyjskiego w 2021 r., prezes spółki Krzysztof Pawiński wskazał, że wówczas było to gorzko-kwaśne doświadczenie, a dopiero teraz - po agresji na Ukrainę - decyzja ta wydaje się bardzo trafiona. - W biznesie jest potrzebna odrobina szczęścia - podkreślił.
DP
/>