W okresie od lat 60. do 80. kraj opracował dobrze działający korporacyjny model. Menedżerowie w większym stopniu niż udziałowcy kontrolowali firmy, co umożliwiało im długoterminowe planowanie i inwestycje, utrzymywanie zatrudnienia na wysokim poziomie i wspieranie gospodarczej równości. Pracownicy byli zatrudniani z założeniem, że będą pracowali w jednym przedsiębiorstwie przez całą karierę, co zachęcało pracodawców do poświęcania dużej ilości zasobów na ich szkolenia. Poza tym wszyscy pracowali bardzo długo.

Jednak od lat 90. ten system jest przeciążony. Potężni starsi menedżerowie wyższego szczebla, którzy awansowali całymi grupami, często okazywali się niechętnymi lub niezdolnymi do zmiany modeli biznesowych lub struktur organizacyjnych, które byłyby odpowiedzią na technologiczne zmiany, zapotrzebowanie konsumentów i przekształcenia w handlu. Długi czas spędzany w biurze wyczerpał pracowników i utrudnił im opiekę nad dziećmi. Menedżerowie zwykli koncentrować się na tym, ile godzin pracownicy siedzieli przy biurkach, często nie będąc w stanie lub nie chcąc sprawdzać, ile pracy rzeczywiście wykonali.

Zatrudnienie na całe życie stało się pułapką; pracodawcy nie byli w stanie zmienić pracodawcy, co ograniczało przepływ wiedzy i ekspertyz między firmami oraz utrudniało przemieszczanie się między nimi młodym ambitnym ludziom.

Męska klubowa kultura pracy stworzyła natomiast ogromny mur pomiędzy płciami.

Japoński rząd jest świadomy problemu i atakował go na różne sposoby ˗ zniechęcając ludzi do wyrabiania nadgodzin, nakłaniając firmy do przejścia na model oparty o tworzenie wartości dla akcjonariuszy i zachęcając je do dążenia do równości płci. Jednak chociaż poczyniono pewne postępy w zakresie wprowadzenia ładu korporacyjnego i zatrudnienia kobiet, to głęboko zakorzeniona kultura długiej pracy, nieproduktywnie spędzanych godzin i modeli zarządzania skoncentrowanych bardziej na nakładach na pracę niż na wynikach, okazały się trudne do przełamania. Łatwo jest powiedzieć ludziom, by wcześniej poszli do domu, ale to nie uczy automatycznie menedżerów, jak oceniać produktywność.

Reklama

Jednak wywołany przez koronawirusa szok może dostarczyć korporacyjnej Japonii rozwiązań, których potrzebuje. Wirus nie uderzył (z ciągle mało rozpoznanych powodów) w Japonię bardzo mocno. Pomimo tego kraj ten wdrożył w kwietniu i na początku maja pewne narzędzia zwiększające społeczny dystans, a jedno z nich zachęciło firmy do umożliwienia zatrudnionym pracy z domu na część etatu.

Wielu z nich nie trzeba było namawiać. Na przykład Dentsu, firmy reklamowej słynącej z doprowadzenia do śmierci jednego z pracowników w 2017 roku, która skierowała 5 tys. osób do pracy zdalnej po zakażeniu jednej z nich. Japońskie firmy produkujące laptopy i inne narzędzia do pracy zdalnej odnotowały wzrost zamówień, a firmy tworzące oprogramowanie do telepracy prowadzą ożywioną działalność.

Praca z domu może wspierać kulturę produktywności na kilka sposobów. Po pierwsze, może popchnąć menedżerów do oceny pracy nie w oparciu o liczbę godzin spędzanych przez pracowników po zalogowaniu na krześle, ale w oparciu o liczbę odrębnych zadań, które pracownik wykonał w danym czasie. To z kolei zachęca menedżerów do dokładnego przemyślenia podczas przydzielania podwładnym zadań, które cele są rzeczywiście ważne. Po drugie, praca z domu zmusza pracowników do myślenia o tym, jak spędzają czas. W domu istnieje często możliwość wykonywania prac domowych lub opiekowania się dziećmi, co zmusza pracowników do wydzielania czasu na wykonanie poszczególnych zadań. Ta elastyczność ma tę dodatkową zaletę, że ułatwia rodzicom opiekę nad dziećmi przy jednoczesnym utrzymaniu pracy na pełen etat, co może pomóc państwu w podniesieniu chronicznie niskiego współczynnika dzietności. Wreszcie, praca z domu pozwala oszczędzać czas na dojazd (do biur – przyp. red.).

Tak jest w każdym razie w teorii. Wyniki są jak dotąd zachęcające, przynajmniej anegdotycznie. Po tym jak GMO Internet Inc. wysłało pracowników do domów (wcześniej niż inne firmy), jego dyrektor generalny był tak bardzo zadowolony z rezultatów, że w ogóle zakwestionował potrzebę posiadania biura. Ponad 60 proc. japońskich pracowników twierdzi, że chce kontynuować pracę z domu po zakończeniu pandemii, a kilka dużych firm z branży elektronicznej i finansowej zadeklarowało, że w najbliższej przyszłości będą nadal korzystały z pracy zdalnej. Największa biznesowa organizacja w kraju, Keidanren, zasugerowała, że aktualne zasady dotyczące telepracy powinny zostać wprowadzone na stałe.

Przejście na pracę zdalną nie przyjdzie Japonii łatwo.

Pracownicy i menedżerowie będą potrzebowali trochę czasu na dostosowanie się do zorientowanego na wynik stylu pracy; znaczny odsetek japońskich pracowników nieprzypadkowo mówi, że praca z domu obniżyła ich efektywność. Jednak długoterminowe korzyści prawdopodobnie przewyższą krótkoterminowe koszty.

Japoński rząd jak również organizacje typu Keidanren, mogą ułatwić wspomniane przejście. Jednym z kroków ku temu jest rozprzestrzenianie informacji o oprogramowaniu software i narzędziach hardware, które ułatwiają prowadzenie wideokonferencji, zapewniają bezpieczeństwo danym oraz dostęp do innych ważnych elementów pracy zdalnej. Inną opcją jest wprowadzenie zwolnień podatkowych dla firm korzystających z tego typu pracy. Natomiast duże organizacje medialne, takie jak publiczny nadawca NHK, mogą emitować programy edukacyjne i filmy dokumentalne, a nawet programy rozrywkowe ukazujące pracę zdalną jako społeczną normę, pomagając tym samym ludziom zrozumieć i zaakceptować przejście na nową formę pracy. Przestarzała, nieefektywna japońska kultura korporacyjna jest jedną z głównych przeszkód na drodze do odzyskania utraconej konkurencyjności, zwiększenia produktywności i stworzenia poprawy równowagi między pracą a życiem zawodowym pracowników. Praca zdalna może wywołać szok, którego potrzebuje kultura korporacyjna Japonii.