● Jak pan sądzi, jakie zmiany zajdą w zachowaniu konsumentów po kryzysie? Czy ludzie zwrócą się ku tańszym produktom?
– To będzie zależało od kategorii. Jeśli chodzi o naszą branżę, o piwo, nie wydaje mi się, by nastąpił istotny zwrot w stronę tańszych produktów. Piwo jest bardzo tanie, a kupowanie tańszych gatunków nie wpłynie znacząco na możliwości dokonywania wydatków. W innych grupach towarowych rozpiętości cen mogą być bardzo znaczne.
● W branży piwowarskiej najważniejsze jest zdecydować się: czy dążymy do posiadania światowej marki, czy trwamy przy markach lokalnych. Czy widzi pan potrzebę posiadania światowej marki?
– Bez wątpienia. W Carlsbergu mówimy, że chcemy być firmą „glokalną” – to znaczy i światową, i lokalną. Ideałem byłoby posiadanie silnych lokalnych marek – nazywamy je „motorami” – a obok nich marek międzynarodowych, globalnych.
Reklama
● Której marce przeznaczacie globalną rolę? Niektórzy uważają, że marka Carlsberg wygląda na dość sfatygowaną.
– Nie wiem, kto tak mówi, ale stanowczo się z tym nie zgadzam. To mocna marka – gdybyśmy sprzedawali piwo Carlsberg w ilości, uzasadnionej wartością marki, światowa sprzedaż byłaby znacznie większa. Jednak mamy więcej niż jedną markę: mamy Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg i wreszcie Baltikę, która ma potencjał także poza Rosją.
● Czy dostrzega pan oznaki ożywienia wśród konsumentów?
– Chciałbym widzieć ich znacznie więcej niż dotychczas. Trzeba przyznać, że od czasu do czasu pojawia się gdzieś światełko w tunelu, ale generalnie uważam, że 2009 rok – a zapewne także i znaczna część 2010 roku – to będzie trudny okres.
● Jesteście wielkim dostawcą na rosyjskim rynku. Czy tam spadek osiągnął już dno?
– Z tym jest trochę tak jak z całą gospodarką – w krótkim okresie będzie raczej ciężko. Co prawda cena ropy naftowej poszła nieco w górę i z Rosji nadchodzą bardziej pozytywne wieści, ale nie zrewidowaliśmy ocen od lutego, kiedy to opublikowaliśmy prognozy na cały rok. Wówczas często pytano: Jak to się dzieje, że w Rosji realizujecie tak wysoki wzrost? Teraz pytają: Dlaczego nie rozwijacie się szybciej?
● Czy przepłaciliście za Scottish & Newcastle, kupując w szczytowej fazie rynku?
– Oceniając z perspektywy czasu, jestem bardzo zadowolony, że kupiliśmy właśnie wtedy. Pół roku później bardzo trudno byłoby dokonać tego przejęcia i zorganizować finansowanie.
● Jesteście obecni także w Europie Wschodniej? Na ile źle tam się dzieje?
– To zależy. Oczywiście, na rynkach nadbałtyckich jest naprawdę źle – ale na szczęście one stanowią niewielką część naszego łącznego portfela. Bardziej na południe – w Polsce, w krajach bałkańskich i na Ukrainie – sytuacja stanowi wyzwanie. Polski rynek, można powiedzieć, stanął – ale i tak jest lepszy niż zachodnioeuropejski. Bałkańskie rynki są też bliskie stagnacji.
● Ostatnio dokonaliście przejęć w Azji. Jak ważnym rynkiem piwa może stać się Azja?
– Staje się coraz ważniejszy. Patrząc krótkookresowo, rynki w Azji nadal rozwijają się... pomimo trudnych czasów. W średnim okresie, jestem pewien, że wzrost przyspieszy. Tam są olbrzymie rynki: Chiny, Indie i Wietnam... i dlatego chcemy tam być i inwestować.
● W porównaniu z niektórymi gigantami piwowarskimi jesteście stosunkowo małą spółką. Czy uda się wam zachować niezależność?
– Wierzę, że tak. Poza tym mamy silną pozycję większościowego akcjonariusza – a z takim fundamentem i przy naszym statucie ktoś, kto chciałby przejąć Carlsberga, miałby trudny orzech do zgryzienia. Poza tym nie uważam, by najważniejsze było pierwsze czy drugie miejsce na świecie. Tak naprawdę chodzi o to, żeby się liczyć i mieć mocną pozycję na wybranych rynkach. My nie jesteśmy zwykłym mocnym lokalnym aktorem na jednym czy dwóch rynkach: jesteśmy obecni na wielu rynkach i mamy czwartą pozycję na świecie.
● Ostatnio mówi się wiele dobrego o nordyckim modelu kapitalizmu. Jak ważne jest zaangażowanie pracowników w sprawy firmy?
– Utrzymywanie ścisłego dialogu z pracownikami jest istotne. Trzeba zarazem powiedzieć, że przez lata to poważnie ograniczało postęp, ale obecnie relacje stały się znacznie bardziej pozytywne. Na przykład w Danii łatwo jest nie tylko zwiększać zatrudnienie w czasach pomyślnych, ale także dokonywać korekt w dół w trudnych – a to jest bardzo ważne, kiedy prowadzi się firmę.
SPECJALISTA OD MARKETINGU
Jorgen Buhl Rasmussen, dyrektor naczelny Carlsberga, nigdy nie musiał zabiegać o ważne stanowisko. To do niego zwrócono się z ofertą poprowadzenia duńskiego koncernu piwowarskiego, czwartego pod względem wielkości na świecie, a przedtem – z ofertami pracy w Duracell, Mars i Gillette. Rasmussen (53 lata) ma bogate doświadczenie w dziedzinie marketingu, a w Carlsbergu nie zabraknie mu pola do działalności. Duński koncern przejął w ubiegłym roku – wspólnie z Heinekenem – firmę Scottish & Newcastle, a teraz czeka go zadanie wypromowania marki Kronenbourg we Francji. Ponadto, warto by zrewitalizować główną markę grupy – Carlsberg. Przejmując S&N, koncern zyskał przede wszystkim silną obecność w Rosji. Poza tym dyrektor Rasmussen zawarł pomniejsze transakcje w Azji. Wyniki za I kwartał są dobre: zwiększony udział w rosyjskim rynku i wzrost zysków operacyjnych o 50 proc.
