ROZMOWA
MICHAŁ MAJEWSKI, PAWEŁ RESZKA:
Ludzie z Pekao dzwonią do pani dawnego biura w CAIB i pytają, jak się z panią pracuje?
ALICJA KORNASIEWICZ*:
Reklama
Dzwonią. Jeden z przepytywanych powiedział koledze: „Stary, super! Śpisz smacznie, a tu o piątej rano zrywa cię telefon i w słuchawce słyszysz Kornasiewicz, która cię ustawia do pionu”. O piątej rano tylko raz mi się zdarzyło zadzwonić do podwładnego. Godziny mi się pokręciły. Ale o 7 rano już częściej dzwonię, w soboty i niedziele też.
Cieszy się pani ze zwycięstwa w konkursie na prezesa Pekao?
Jestem dumna. Mówię to otwarcie. Inna postawa świadczyłaby o niedojrzałości. Kiedy alpinista po trudnej wspinaczce zdobywa szczyt, nie mówi: „Ale brzydki widok. Wszystko to było bez sensu”. Jestem pełna optymizmu. Ten bank, jego pracownicy mają wielki potencjał. Moją ambicją jest, żeby Pekao stało się liderem na rynku, i to nie tylko pod względem aktywów czy kapitału. Chcę, żeby klienci mówili: najlepszy bank, najbardziej przyjazny, najlepsze usługi i jakość.
Pani jako wiceminister skarbu sprzedawała Pekao Włochom z UniCredit. Nie ma tu konfliktu interesów, że teraz staje pani na czele tego właśnie banku?
To nie ja sprzedawałam, ale minister Skarbu Państwa w imieniu rządu. Ja natomiast nadzorowałam proces prywatyzacji. Polskie ustawodawstwo jasno reguluje, co może robić eksminister czy osoba pełniąca funkcję publiczną. Ja prawa nie przekroczyłam. W 2005 r. UniCredit kupił Bank Austria, w którym pracowałam już od 5 lat. Powinnam była się zwolnić? Nikt wtedy nie używał tego argumentu przeciw mnie. Od tego czasu zajmowałam wysokie stanowiska w grupie, byłam odpowiedzialna za całą bankowość inwestycyjną nie tylko w Polsce, ale też w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, gdzie nadzorowałam 14 krajów. Jako członek komitetu zarządzającego uczestniczyłam w zarządzaniu całą dywizją bankowości inwestycyjnej grupy. Jestem też w hierarchii executive vice-president, co daje mi miejsce w gronie zarządzających całą Grupą UniCredit. Przed wyborem na prezesa pracowałam w radzie nadzorczej Pekao. Też nikt nie podniósł tej sprawy. Dopiero teraz. Trzeba sporo złej woli, aby po 11 latach od prywatyzacji widzieć konflikt interesów, którego nie ma.
Pojawia się opinia, że pani przejście do Pekao będzie oznaczało oddawanie kompetencji do Mediolanu. Będzie pani notariuszem włoskich właścicieli?
Nie ma takiej możliwości. Nie po to zostałam prezesem, aby oddawać kompetencje czy unikać odpowiedzialności. Zgodnie z polskim prawem za spółkę odpowiedzialny jest prezes. Kropka.
Zapytamy inaczej. Czy pani obowiązki i zadania będą mniejsze niż poprzedników?
Odpowiem pytaniem: a jakie były obowiązki poprzedników? Ja zakresu ich obowiązków nie widziałam. Jedno jest pewne, obowiązki i odpowiedzialność prezesa reguluje polskie prawo. Tak długo, jak ono się nie zmieni, sytuacja jest jasna.
Grupa UniCredit, która jest właścicielem między innymi Pekao, przeprowadza proces, który z angielska nazywa się dywizjonalizacją. Przez wielu, w tym również przez pracowników Pekao, jest rozumiany jako oddawanie kompetencji z lokalnych banków do centrali.
Mitologia. UniCredit w ostatnich latach kupił wiele banków w Europie, jest obecny w tej chwili w 22 krajach. Każdy z tych banków miał inne sposoby zarządzania, inne struktury organizacyjne, systemy informatyczne itd. Istna wieża Babel. A w biznesie musi być klarowność. Nie można porównywać gruszek z jabłkami. Dlatego trzeba było to w końcu uporządkować. Szczególnie teraz, w czasach światowego kryzysu, bardzo istotna jest przejrzystość struktur, która pozwala wyłapywać zagrożenia i lepiej zarządzać ryzykiem. Tak naprawdę chodzi o zbudowanie struktury holdingowej ułatwiającej korporacji działającej na międzynarodową skalę zarządzanie biznesem i ryzykiem. W każdej, nawet średniej korporacji, ale działającej na różnych rynkach, właśnie tak wygląda organizacja. Inaczej tworzenie międzynarodowych grup byłoby nieefektywne. To wszystko dzieje się oczywiście z poszanowaniem lokalnego prawa, na każdym rynku.
Ale czy to nie jest proces, który prowadzi do marginalizowania zarządów lokalnych banków?
Mówienie, że UniCredit wprowadzi strukturę niezgodną z polskim prawem, jest nieuprawnionym nadużyciem.
Czy bank, na czele którego pani staje, będzie za rok, dwa, trzy lata nazywał się Pekao, czy to będzie po prostu UniCredit Polska?
Wszystkie banki z grupy UniCredit przeszły w ubiegłym roku ujednolicenie wizerunku. Ale w różnym stopniu, w zależności od tego, jak silna była lokalna marka banku. Na przykład okazało się, że Bank Austria jest bardzo mocny w świadomości rynku. I że nie należy zmieniać jego nazwy, ale tylko zmodyfikować wizerunek, aby było wiadomo, że to jest bank z grupy UniCredit. W niektórych krajach nazwę zmieniono, w innych dodawano „UniCredit” do już istniejącej.
Jak będzie w Polsce? Przychodzi pani dobijać żubra?
Może przychodzę dosypać mu sianka, żeby miał się jak najlepiej?
Czy wie pani, że jak się wpisze nazwisko Kornasiewicz do internetowej przeglądarki, to można przeczytać o tym, jak dostała pani futro z norek od Grażyny Kulczyk?
Czułam, że się nie powstrzymacie i zapytacie o historię, która jest największą wpadką w moim życiu i ciągnie się za mną do dziś. Gdybym miała inne, to pewnie przykryłyby ten incydent, ale ich nie było i na tym polega ponura ironia tej historii. To nie było futro, tylko kurtka. Nie dostałam jej, tylko kupiłam trzy lata wcześniej, więc była już wtedy mocno demode. Nagle z powrotem stała się modna, gdy ktoś stwierdził, że dostałam ją tego feralnego dnia.
Nie dostała pani futra, ale została milionowym klientem galerii Stary Browar w Poznaniu należącej do Kulczyków. I to kilka lat po tym, jak Jan Kulczyk kupił akcje TP SA od Skarbu Państwa, który pani reprezentowała jako wiceminister. Opowie pani o tym?
To miał być jeden z najszczęśliwszych dni w moim życiu. Pojechałam do Poznania na obronę swojej pracy doktorskiej. Na sali z dwieście osób, mnóstwo znajomych...
W tym Kulczyk...
Nieprawda. Nie było go. Recenzenci zachwyceni. Jeden powiedział, że można tę pracę przedrzeć na pół i zrobić dwa doktoraty. Drugi, że można złamać zasady i od razu dać habilitację. Byłam szczęśliwa i na emocjonalnym rauszu. Zaprosiłam znajomych na obiad. Szliśmy w kilkadziesiąt osób do restauracji położonej obok Starego Browaru. Ktoś zaproponował, żebyśmy wstąpili rzucić okiem, jak ten Browar wygląda. Weszliśmy, w holu stała Grażyna Kulczyk otoczona ludźmi od marketingu. Zawołała: „Cześć, co ty tu robisz?”. Ja na to: „Obroniłam pracę doktorską, idziemy na obiad, a wy co tu robicie?”. Odpowiedziała, że czekają na milionowego klienta. Na to ktoś wziął mnie nagle pod ramię i mówi: „Mamy już milionowego klienta”. Fotograf pstryknął zdjęcie, pojawiła się kamera telewizyjna. Dali kwiaty i kopertę. W pierwszej chwili nie złapałam, o co chodzi.
A co w kopercie?
Nie wiedziałam, co jest w środku. Od razu razem z kwiatami oddałam asystentowi, żeby przekazał na dom dziecka, którym się opiekowaliśmy. Dopiero potem powiedział mi, że był tam bon na zakupy za dwieście złotych. Najgorzej oprocentowane dwieście złotych w moim życiu. Przez moment zabrakło mi instynktu samozachowawczego. Czasem myślę, że Pan Bóg pokarał mnie za arogancję.
Grażyna Kulczyk panią wkręciła?
Nie, nie wiedziała, że tam będę. Ze swoimi ludźmi czekała na milionowego klienta – ładną dziewczynę, przystojnego faceta, gościa z zagranicy. I nagle weszła znana osoba. To jej PR-owcy postanowili to wykorzystać.
Utrzymuje pani kontakty z Grażyną Kulczyk?
Trudno nad taką sprawą przejść do porządku dziennego.
Jak wyglądało pani przejście z ministerstwa do dużego biznesu?
Kolejne pytanie z serii „skąd się wzięła Alicja Kornasiewicz?”. Wszyscy to mówią: przeszła z ministerstwa do dużego biznesu. Spójrzcie na mój życiorys. Mam 37 lat pracy, ile byłam w ministerstwie? Ponad dwa lata. Przed ministerstwem pracowałam w EBOiR-ze, w Impexmetalu – gdzie w tamtych czasach handlowano za ogromne pieniądze, no i oczywiście jeszcze w paru innych firmach.
Czy byłaby pani tu, gdzie teraz, gdyby nie te dwa lata w ministerstwie?
Panowie, to jest gdybanie. Kiedy odchodziłam z EBOiR-u, dostałam propozycję wejścia do rządu. To była jesień 1997 r. Gdy mi to zaproponowano, byłam już w trakcie zaawansowanej rozmowy z Deutsche Bankiem. Od stycznia 1998 r. miałam zostać szefem ich funduszu inwestycyjnego na Europę Środkową i Wschodnią. To była bardzo duża pozycja biznesowa. Powiedziałam ludziom z Deutsche Banku, że muszę odmówić wobec propozycji wejścia do rządu. To jest odpowiedź na wasze pytanie, w którym czuję podtekst: czy pani dałaby sobie radę bez epizodu w resorcie?
Praca w ministerstwie odbija się pani czkawką do dziś. Było warto brać ministerialną posadę?
Jak umrę, pójdę do św. Piotra i powiem mu otwarcie: nie ma mowy, nie idę do czyśćca, pracowałam w Ministerstwie Skarbu.
Niedługo była pani wiceministrem skarbu, ale wystarczyło, by stanąć w charakterze świadka przed komisją śledczą badającą prywatyzację PZU. To chyba trudne przeżycie?
Bardzo trudne, albo inaczej mówiąc – ciekawe doświadczenie, którego pewnie nie chciałabym powtórzyć. Tuż przed moim przesłuchaniem jeden z członków komisji komentował: „No to będziemy mieli sensację, bo przemówi pani Kornasiewicz”. Z góry wiedział, że on będzie miał sensację.
Śledzi pani prace komisji hazardowej?
Tak, i widzę, że styl się zmienił. Obecna komisja ma charakter podobny do komisji senackich działających w Stanach Zjednoczonych. Posłowie próbują przeanalizować procedury, metody i wyłapać luki w prawie czy regulacjach. Jest mniej polowania na sensację niż kiedyś. Dotyczy to także mediów. Nawet gdy miał zeznawać Donald Tusk, w końcu premier, zapowiadano to normalnie.
Spotyka się pani z wieloma byłymi ministrami, szefami instytucji finansowych. Pewnie wielu pani kolegów było przepytywanych przez komisje śledcze?
W 2005 r., niedługo po przesłuchaniu przed komisją, kończyłam studia w Harvard Business School. Wykładowca analizował z nami przypadek koncernu, który kiedyś wypuścił w USA partię wadliwych opon. Jego szef musiał odpowiadać przed komisją senacką. Pokazywano fragmenty jego wystąpienia, ocenialiśmy odpowiedzi: jakość i wiarygodność. Potem profesor spytał: „A kto z państwa ma doświadczenie z podobnej komisji?”. Siedziałam w pierwszym rzędzie i...
Nie wiedziała pani, czy się przyznać?
Powiedzmy, odczuwałam lekki dyskomfort. Dyskretnie spojrzałam przez ramię – a tam niemalże las rąk. Potem wszyscy dyskutowaliśmy o doświadczeniach zeznawania przed tego typu komisjami śledczymi. To była szalenie ciekawa rozmowa.
Jakie były konkluzje?
Trzeba być bardzo dobrze przygotowanym. Mieć świadomość, że druga strona najczęściej nie ma odpowiedniej wiedzy i rozumie tylko fragmenty badanego zjawiska. Oznacza to, że problem należy prezentować całościowo, a nie ograniczać się do odpowiedzi na pytania: „Czy pan zna Kowalską? Tak czy nie?”.
Słuchała pani zeznań byłego szefa Fed Alana Greenspana w 2008 r. przed komisją senacką, kiedy przyznawał się, że w jego teoriach ekonomicznych są dziury, i brał współodpowiedzialność za światowy kryzys?
Czytałam fragmenty stenogramów. Ciekawa sprawa. Zrobiono badania, jak zeznania Greenspana i byłego sekretarza skarbu w administracji Busha Henry’ego Paulsona wpłynęły na sytuację gospodarczą. Okazało się, że psychologicznie spowodowały pogłębienie się kryzysu. Stąd pytanie, czy wszystkie zeznania powinny być jawne.
Nie powinny?
Akurat tych dwóch panów powinny. Powód jest prosty: obaj stali na czele instytucji współodpowiedzialnych za kryzys, przynajmniej przez dopuszczenie się grzechu zaniechania, nie decydując się na wypuszczenie w kontrolowany sposób powietrza z bańki kredytowej.
Czytaliśmy badania socjologiczne. Wynika z nich, że kryzys spowodował radykalny spadek zaufania do bankowców w Polsce i na całym świecie. Ma pani kaca z tego powodu?
W mediach i w świadomości społecznej winnymi kryzysu są instytucje finansowe – „Banki wpędziły nas w kłopoty, bo handlowały niezdrowymi papierami”. Problem jest jednak bardziej złożony. Fed odszedł od twardych zasad ustalania wysokości stóp procentowych. SEC zniósł regulacje, które zabraniały bankom inwestycyjnym zadłużać się ponad miarę i nie wymusił objęcia nadzorem tych instrumentów finansowych, które o mały włos nie wysadziły systemu bankowego USA w powietrze. A więc instytucje odpowiedzialne za stabilność popełniły błędy. Na to nałożyła się polityczna wizja, że każdy obywatel – nieważne, czy wypłacalny – ma mieć dom na własność. Żeby wizję realizować, agencje rządowe udzielały kredytów hipotecznych na niespotykaną dotychczas skalę i – co gorsze – z niespotykaną dotychczas dezynwolturą, zapominając o elementarnych zasadach szacowania wiarygodności kredytowej. Z kolei banki inwestycyjne skupowały kredyty hipoteczne, wykorzystywały je jako budulec bardziej skomplikowanych instrumentów, które rzekomo miały być o wiele bezpieczniejsze niż ich części składowe, i sprzedawały je podmiotom, które chciały wierzyć, że ceny nieruchomości będą rosły w nieskończoność. Tworzył się łańcuszek. Ale to Fed i rząd USA, instytucje odpowiedzialne za rozwagę monetarną i fiskalną i za bezpieczeństwo systemu finansowego, otworzyły wrota kryzysu. Gdy polityka ingeruje w rynek i towarzyszy temu zawieszenie zdrowego rozsądku, urojone przekonanie, że podstawowe prawa arytmetyki przestają obowiązywać, to wcześniej czy później kończy się to większą lub mniejszą porażką.
Podała pani wygodne wytłumaczenie: „Jesteśmy niewinni, grzech pierworodny został popełniony gdzieś poza nami”. Ale przecież banki mają dbać o bezpieczeństwo pieniędzy, a nie tłumaczyć się, że rząd USA podjął kiedyś złą decyzję.
Bazuję na badaniach dużych zespołów pod przewodnictwem znanych ekonomistów. Twierdzą oni, że w latach 2002 – 2005 Fed prowadził bardzo złą politykę monetarną, grając na zwłokę i odraczając kryzys, pogłębił to, co było nieuniknione. Ale nie zrzucam winy tylko na amerykański bank centralny. Przywołam przykład tzw. bańki internetowej, czyli drastycznego spadku na giełdzie wartości spółek branży informatycznej w roku 2000. I ten przykład omawialiśmy w Harvardzie. Wnioski były takie, że po trosze zawinili wszyscy. Regulator, bo dopuszczał prospekty emisyjne, w których sprzedawano obietnice bez pokrycia. Audytorzy, bo niewłaściwie, życzeniowo badali kondycję spółek. Agencje ratingowe, bo nie ostrzegały, że sprzedawane są marzenia. Analitycy, bo nie umieli właściwie ocenić, jaka będzie wartość spółki. Wracając do obecnego kryzysu, to oczywiście można postawić zarzut, że banki sprzedawały papiery wartościowe, których nie rozumiały do końca.
Jak to nie rozumiały?
No właśnie! Kiedyś zapytałam kolegów bankowców: „Panowie, wytłumaczcie, co ma w sobie ta obligacja strukturyzowana: gdzie są zyski, gdzie straty, gdzie są niebezpieczeństwa?”. Jaka była odpowiedź? „To bardzo skomplikowane!”. To znaczy, że albo ja tego nie zrozumiem, albo oni nie potrafią wytłumaczyć, bo sami nie wiedzą bądź nie dopuszczają myśli, że ich założenia mogą okazać się błędne i z instrumentu na pozór bezpiecznego uczynić broń masowego rażenia, jak to określił Warren Buffett. Podejrzewam, że nie wiedzieli. Zakładali, że skoro obligacje wypuścił Lehman Bros, który miał rating AAA, to wszystko musi być OK, i głębiej nie wnikali.
Naszym zdaniem problem jest poważniejszy. W czerwcu zeszłego roku Gazeta Wyborcza zamieściła wywiad z byłym doradcą inwestycyjnym. Z jego słów wynikało, że w bankach został stworzony bardzo nieuczciwy system polegający na sprzedawaniu klientom skomplikowanych papierów bez informowania ich o ryzyku. Sprzedawcy dostawali za to wysokie premie, ich szefowie podwyżki. Oznacza to, że niebezpieczne papiery były wciskane cynicznie, z chęci zysku.
To, co mówicie, jest straszne, ale nie sądzę, żeby to było zachowanie powszechne. Odpowiem dewizą mojej babci, która powtarzała: „W biznesie możesz oszukać raz, drugi raz nie masz szans. A życie jest długie”. Stosuję tę zasadę i – skoro pytaliście o kaca – powiem, że kaca nie miewam. Odpuściłam wiele transakcji, na których mogłam zarobić, dlatego że uważałam, iż nie będą one równie korzystne dla obydwu stron.
A opcje walutowe? Tu też banki nie wykazały się zbyt etycznym działaniem.
Przepraszam, ale jak opcja może być problemem? Nie rozumiem! Przecież opcja to opcja. Mogę z niej korzystać lub nie. Problemem były nie klasyczne opcje, ale gra na ryzyku walutowym. Firma ma 10 procent dochodów z eksportu i chce się zabezpieczyć przed ryzykiem zmiany kursu. Na owe 10 procent kupuje opcję. Może na tym zarobić lub stracić. Ile? Najwyżej 1 procent z tych 10-procentowych dochodów. Przyznacie, że to samo w sobie nie jest problemem, lecz rozwiązaniem problemu.
To gdzie jest problem?
Gdy dyrektor finansowy ładuje w opcje 90 procent dochodów firmy. Myli mu się rola czuwającego nad bezpieczeństwem finansowym z rolą ostrego gracza na rynku walutowym. Oczywiście bank też powinien się zastanowić, czy powinien przyjąć taką umowę.
Zgoda, że niektóre firmy chciały zarobić. Z drugiej strony były też przypadki małych przedsiębiorstw, których szefów banki agresywnie namawiały do wykupywania opcji. Zlecenia przyjmowano przez telefon, nie uprzedzano o ryzyku.
Takie sytuacje nie mieszczą mi się w głowie. Banki powinny starać się wyperswadować klientom zbyt ryzykowne inwestycje. Bywa to trudne, bo ludzie zapalają się potencjalną obietnicą zysku i trudno ich powstrzymać. Sama niedawno wołami musiałam odciągać znajomego od inwestycji, która miała przynieść mu 35 procent zwrotu! Mówiłam: „Człowieku, nie ma takich zysków!”. Jako bankier mam więcej wiedzy, doświadczenia od klienta i powinnam go chronić. Tak buduje się zaufanie, które jest najważniejsze i procentuje w przyszłości. Premia i zysk przyjdą z czasem. Osobiście nie wierzę, że coś w życiu można wygrać. Na wszystko trzeba solidnie zapracować. Nie ma łatwych sukcesów, łatwych pieniędzy i łatwych karier. Jeśli są, to krótkofalowe. Najpierw trzeba zbudować solidny fundament. Na koniec powiem wam, że ja sama straciłam trochę pieniędzy w czasie kryzysu, ale pretensje mam tylko do siebie.
Jak ocenia pani dokonania obecnego ministra skarbu?
Rząd AWS i UW to okres największych dochodów z prywatyzacji. Wtedy sprywatyzowaliśmy największe spółki i dzięki Bogu, bo duża część gospodarki została uwolniona od polityki. A obecny minister? W porównaniu z poprzednikiem zrobił dużo. Mógł więcej? Może tak, może nie. Łatwo mówić, gdy jest się na zewnątrz. Sama doświadczałam takich recenzji, więc nie chcę oceniać ludzi, którzy mają bardzo trudne zadanie wykonania.
Łatwo prywatyzować, gdy jest gospodarczy boom. W kryzysie to trudniejsze zadanie. Można zapytać, czy w takiej sytuacji ma to w ogóle sens.
Nawet wtedy, gdy giełda spada, prywatyzacja jest korzystna. Spółka zostaje odcięta od wpływów politycznych, restrukturyzuje się, ma dostęp do kapitałów na rozwój i zwiększanie konkurencyjności. Po pewnym czasie giełda się odbija. Kto zarobi? Fundusze emerytalne, które zainwestowały w akcje. I bardzo dobrze, ludzie będą mieli większe emerytury, a budżet mniejsze obciążenia. Inwestorzy zagraniczni? Też zarobią, i dobrze, bo wrócą do Polski z większymi pieniędzmi. W perspektywie zarobi też Skarb Państwa, bo przecież nigdy nie sprzedaje 100 procent firmy. W dołku sprzeda 20 procent, kolejne 20 – jeśli zechce – sprzeda później, i to znacznie drożej.
Uważa pani, że trzeba prywatyzować za wszelką cenę?
A co to znaczy za wszelką cenę? Wyświechtane polityczne stwierdzenie. Oczywiście, że nie. Czasem sytuacja jest taka, że transakcji nie da się zamknąć. Bank inwestycyjny ma obowiązek powiedzieć o tym ministrowi: „Rynek tego nie kupi, musimy poczekać”.
Czasem jest polityczne ciśnienie, by dokończyć prywatyzację, bo w budżecie brakuje pieniędzy. To chyba przypadek Enei?
Powtarzam: gdzie polityka miesza się do gospodarki, wynik zawsze jest zły.
Skarb Państwa sprzedał kiedyś niewielki pakiet w Enei szwedzkiemu koncernowi Vattenfall. Urzędnicy myśleli, że Szwedzi będą się bili o firmę, ale nawet nie złożyli oferty. Zgłosiło się niemieckie RWE, konkurent Vattenfalla. Pewnie Szwedzi jak niepyszni musieliby sprzedać Niemcom swoje udziały, ale i RWE się wycofało. Niezrozumiała sytuacja.
Nie powiem o tym ani słowa. Mogę opowiadać o prywatyzacjach, które ja przeprowadzałam jako wiceminister.
To jak było z TP SA?
W 1995 r. rozdawano licencje na telefonię komórkową. Jedną z nich dostało joint venture TP SA (Centertel) i France Telecom. W 1999 r. chcieliśmy prywatyzować TP SA. Rozmawiałam ze wszystkimi możliwymi inwestorami. Wszystkich namawiałam. I dostawałam odpowiedź: „Alicjo, ale przecież TP SA już dawno została sprzedana!”. „Kiedy?”. „Wtedy gdy daliście licencję na GSM TP SA i France Telecom. Daliście Francuzom najbardziej lukratywną, przyszłościową część biznesu, a teraz chcecie sprzedać niedochodową infrastrukturę? Nikt tego nie kupi. Trzeba było myśleć wcześniej”. Pamiętam, jak przekonywałam szefa British Telecom, że Francuzi się wycofają, gdy BT wejdzie. A on pytał: „Jakie są gwarancje? Za jaką cenę się wycofają”. Decyzja o daniu GSM spółce TP SA i France Telekom przesądziła o tym, że to Francuzi w przyszłości zostali inwestorem strategicznym. Proste prawa biznesu.
Kobiecie jest trudniej na najwyższym poziomie zarządzania?
W jakim sensie? Że tam podobno sami mężczyźni? Bo innych różnic nie widzę. Pracowałam w ostatnich latach z mężczyznami, którzy byli bardzo fair zawodowo. Ale wcześniej różnie bywało. Siedziałam kiedyś z równymi sobie rangą menedżerami na szkoleniu – pięciu mężczyzn i oczywiście ja sama – i gdy przyszło do opisywania ćwiczenia, jeden do mnie wypalił: „To ty pisz na tablicy, a my będziemy ci dyktować”. Na to powiedziałam – ale z uśmiechem: „Nie ma problemu, ale najpierw ty przynieś nam herbatę, a ty, poproszę, wodę mineralną dla mnie”. Zapadła cisza, więc dodałam: „To co, rozdajemy karty od nowa. Kto pisze na tablicy, kto idzie po herbatę, kto przynosi wodę?”.
Stereotypowo kobietom jest trudniej. Mam na to setki przykładów. Ale nie chodzi o to, żeby narzekać, tylko coś z tym zrobić. W ramach projektu Women and Leadership prowadzonego w UniCredit zaczęłam się interesować na poważnie sprawami kobiet, ściągać dane ze świata. I okazuje się, że zajmowanie przez kobiety stanowisk menedżerskich ma głębokie uzasadnienie biznesowe. Firmy, w których zatrudniony jest większy odsetek kobiet, mają lepsze wyniki finansowe, nawet do 50 procent. Kobiety są odporniejsze na stres, bardziej lojalne wobec firmy. Jest mnóstwo dowodów świadczących, że ich zatrudnianie i promowanie na kierownicze stanowiska opłaca się.
Ile kobiet pracuje w Pekao?
15 tysięcy – i 4 tysiące mężczyzn. Na kierowniczych stanowiskach jest odwrotnie, mężczyźni są w większości – zajmują 70 procent stanowisk. 70 procent z czterech tysięcy... Kobiet na tym poziomie jest tylko 30 procent. Chcę je przekonać, że są wartością tego banku, wzbudzić w nich świadomość własnej siły, zachęcić do wspierania się w rozwoju i wymiany doświadczeń. Tak aby wiedziały, że jak chcą, to mogą osiągnąć więcej. Już rozpoczęliśmy taki program.
Pani jest za parytetami?
Trudno o jednoznaczną odpowiedź. Może należałoby wprowadzić je na pewien czas. Dlaczego w Skandynawii jest tyle kobiet na stanowiskach i mają dobre wyniki? Między innymi dlatego, że kilkadziesiąt lat temu wprowadzono parytety na kilka lat. Boję się jednego. Po wprowadzeniu parytetów w pierwszym rzucie może trafić do życia publicznego wiele kobiet, które wcale nie są najzdolniejsze, najlepsze. I wtedy zacznie się zmasowana krytyka.
Profesor Jadwiga Staniszkis powiedziała, że kobietom nie są potrzebne parytety. Dlatego że po prostu są dobre, i to niedługo mężczyźni będą prosić o parytety dla siebie. Czy afirmacja kobiet czasem nie bywa dla nich krzywdząca? Po iluś latach takiej polityki ktoś mógłby z przekąsem powiedzieć, że jest pani na takim stanowisku, bo jest pani kobietą.
Jak ktoś będzie miał złą wolę, to tak powie. Niech panowie powiedzą, dlaczego tyle firm na świecie prowadzi politykę różnorodności?
Bo to modne i politycznie poprawne?
Nie, bo w różnorodności jest siła.
Niech nam pani opowie trochę o życiu topmenedżera. Pani sama jeździ samochodem?
Prywatnie tak, w pracy nie, może czasem. Kiedyś uważałam, że nie potrzebuję kierowcy, i pojechałam do klienta niedaleko Warszawy. Pracowaliśmy do późna. Wyszłam przed północą i napadło mnie dwóch gówniarzy. Jeden walnął mnie w żołądek, drugi wyrwał torebkę. W kilka sekund byłam bez telefonu, kluczyków do samochodu. Po tym incydencie mój szef powiedział, że mnie wywali z roboty, jeśli dalej będę jeździła sama. Ale są przypadki, że prowadzę sama, bo nie chcę, żeby mój kierowca zrywał się o piątej rano. Od 7.30 jeżdżę z kierowcą, w samochodzie można wykonać dużo pracy. Ludzie dzwonią do mnie o najróżniejszych porach i z różnych stref czasowych. Gdzieś jest właśnie 2 godziny wcześniej, gdzieś 6 godzin później. I co miałabym powiedzieć? Nie mogę z panem rozmawiać, bo prowadzę auto? Za to w weekend, jak wszyscy dookoła, jeżdżę sama – na giełdę kwiatową i na bazarek po pomidory.
Czy ludzie na tym poziomie zarządzania muszą się ubierać w szczególny sposób? Czy jeżeli pani nie ma bardzo drogiego zegarka, to koledzy dziwnie na panią patrzą?
Najdroższe sklepy wcale nie są najlepsze. Podobno mam opinię dobrze ubranej osoby, ale dobrze to wcale nie jest to samo co bogato. Nie zwracam uwagi na marki zegarków. Notabene mąż właśnie zauważył, że muszę zmienić pasek od zegarka, bo ten, który mam, jest nieprzyzwoicie zniszczony.
*Alicja Kornasiewicz, bankier i była wiceminister skarbu w rządzie Jerzego Buzka, gdzie odpowiadała za największe prywatyzacje. Pracowała m.in. w EBOiR, ostatnio była prezesem UniCredit CAIB Poland. Według Forbesa 5. na liście najbardziej wpływowych kobiet w Polsce
