>>> polecamy: Time Management: Moda na zarządzanie czasem

Środek tygodnia, godz. 17. W polskiej siedzibie jednego z dużych przedsiębiorstw pięć osób pracuje nad projektem informatycznym dla zagranicznego klienta. Choć produkt jest gotowy w zaledwie 50 proc. i kontrahent zaczyna zdradzać pierwsze oznaki zaniepokojenia, czy termin zostanie dotrzymany, członkowie zespołu spokojnie kończą pracę i wracają do domów. Ich wysiłki będą teraz kontynuować koledzy z Brazylii, którzy są częścią tzw. zespołu wirtualnego, stworzonego specjalnie na potrzeby tego konkretnego zadania. Gdy polscy informatycy wrócą następnego dnia do biura, projekt będzie gotowy już w 80 proc.

>>> Czytaj również: Zarządzanie nigdy nie będzie profesją

Praca 24 godziny na dobę jest możliwa właśnie dzięki wirtualnym zespołom. Zyski z wprowadzenia takiego rozwiązania są nie do przecenienia. Same tylko koszty związane z podróżami służbowymi spadają nawet o połowę. To wszystko przekłada się m.in. na obniżenie ogólnych kosztów działalności przedsiębiorstwa, a tym samym na skuteczniejszą rywalizację o ten sam kontrakt z innymi firmami.
Reklama

Szef rzeczywisty i wirtualny

Istotą zarządzania wirtualnego jest skuteczne koordynowanie prac wirtualnych zespołów projektowych. Składają się one z pracowników zlokalizowanych w różnych miejscach świata. Grupa specjalistów liczy zazwyczaj od 3 do 10 osób i jest tworzona na potrzeby danego zadania (na zamówienie kontrahenta lub macierzystej firmy). Oprócz działań w takim zespole jego członkowie wykonują także normalne codzienne zajęcia pod okiem jak najbardziej obecnego na miejscu szefa. – Członkowie zespołu wirtualnego są ekspertami lub samodzielnymi kierownikami, mogą też być członkami różnych firm lub podlegać różnym szefom, sami zarządzając własnym czasem. Stąd tak ważne jest dobre zaplanowanie pracy, by móc wykonywać obowiązki zarówno wobec szefa w oddziale, jak i tego wirtualnego, który może być kilka tysięcy kilometrów dalej – mówi „DGP” Żaneta Leduchowska, kierownik jednego z wirtualnych zespołów w Infosys BPO Poland, firmie świadczącej usługi z obszaru outsourcingu finansów, księgowości oraz IT.
Do realizacji zadania wykorzystuje się najnowsze osiągnięcia technologiczne: narzędzia do tele- i wideokonferencji oraz platformy informatyczne, które umożliwiają pracę na tych samych plikach w czasie rzeczywistym. Niektóre przedsiębiorstwa adaptują nawet swoje siedziby na potrzeby zarządzania wirtualnego. Pracownicy Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard we Wrocławiu korzystają z tzw. Halo Rooms – wirtualnych pokoi, w których na odległość odbywają się prezentacje z możliwością współdzielenia aplikacji przez członków zespołu. Dodatkowo mikrofony, głośniki i kamery są rozmieszczone tak, by uczestnicy spotkania mieli wrażenie, że wszyscy siedzą w jednym, wspólnym pomieszczeniu.
Przy tworzeniu międzynarodowych zespołów wirtualnych firmy korzystają ze strategii o nazwie „follow the sun” (podążaj za Słońcem) – pracownicy w zależności od strefy czasowej, w której się znajdują, mogą na zmianę, niemal 24 godziny na dobę, monitorować przebieg projektu.
Na tworzenie wirtualnych zespołów decyduje się coraz więcej przedsiębiorstw. Jak wynika z czerwcowego raportu „Duke University/CFO Magazine Global Business Outlook Survey”, takimi zespołami dysponuje już 60 proc. europejskich firm. Głównymi powodami takiej decyzji, oprócz dynamicznego rozwoju technologii, są rosnące ceny paliw, które coraz częściej powstrzymują menedżerów przed wysyłaniem pracowników w delegacje. A według szacunków, wirtualne zarządzanie to oszczędności rzędu nawet 50 proc. z tytułu kosztów podróży służbowych. – W ciągu miesiąca mamy ok. czterech spotkań kierownictwa. Dzięki zarządzaniu wirtualnemu nasi przedstawiciele z Warszawy czy Ostrowa Wielkopolskiego mogą się z nami kontaktować zdalnie. Dla firmy to duża oszczędność na paliwie czy hotelach – mówi nam Joanna Borowicz z firmy Holicon, zajmującej się usługami typu call center. Jej zdaniem największym sukcesem wirtualnej współpracy między pracownikami była rozbudowa firmy przez uruchomienie oddziału w Ostrowie. – Część pracy wykonywaliśmy w siedzibie głównej w Poznaniu i część równolegle w nowo powstałej filii. To pozwoliło przyspieszyć proces i znacząco zredukować koszty – opowiada. Obecnie jej przedsiębiorstwo ma pięć oddziałów, w których pracuje 250 osób, w tym 20 kierowników zespołów wirtualnych. System wirtualnego zarządzania dobrze ocenia też Sebastian Gerstmann z Xerox Polska. – – Dzięki temu menedżerowie projektów na odległość nie spędzają już 50 proc. swojego czasu w podróży, ale wyjeżdżają nie więcej niż raz na miesiąc, w konkretnym celu – podsumowuje. Zarządzanie projektem na odległość pozwala też nawiązywać współpracę międzynarodową. – Do pracy przy danym projekcie angażujemy pracowników z Europy, Azji czy Ameryki Południowej. Mogą oni działać w ramach naszej firmy, ale nieraz korzystamy z porad niezależnych specjalistów, również zagranicznych – mówi Żaneta Leduchowska. Zadania realizowane przez wirtualne zespoły zazwyczaj są wykonywane na zlecenie klienta, jednak firmy często wykorzystują takie rozwiązanie na własny użytek. Jednym z największych projektów przeprowadzonych w ramach wirtualnego zarządzania przez Infosys BPO Poland było wdrożenie nowych strategii zarządzania w obrębie samej firmy. W projekt zaangażowanych było ok. 100 pracowników pochodzących z Chin, Brazylii, Indii, Holandii i Polski.

Nie zapominaj o „how are you?”

Mimo oczywistych zalet wirtualnego zarządzania praca na odległość ma też swoje ograniczenia. Potrzebne są do niej osoby uporządkowane i pracowite, potrafiące samodzielnie zarządzać własnym czasem. Muszą one także umieć pracować z ludźmi z innych kręgów kulturowych, by nie narażać projektu na opóźnienia. – Są przecież skrajne modele pracy, co widać na przykładzie Włoch, Grecji czy Japonii. W takim zespole wspólna praca w ciągu dnia byłaby mocno ograniczona – mówi „DGP” Grażyna Spytek-Bandurska, ekspert prawa pracy.
Te różnice zaczęli również dostrzegać pracodawcy. Dlatego coraz uważniej dobierają członków wirtualnych zespołów. – Podczas rekrutacji szukamy osób, które są wyjątkowo komunikatywne – mówi Sebastian Gerstmann. Z kolei Żaneta Leduchowska przyznaje wprost: – Dla nas dużo większą rolę odgrywają kompetencje społeczne niż merytoryczne. Wspomina też, że różnice kulturowe mogą skomplikować pracę w ramach zespołu, np. dla Hindusów ważne jest to, by cały czas się widzieć. Nie uznają innych narzędzi niż wideokonferencja Za to pracownikom wirtualnych zespołów Xeroksa przełożeni regularnie przypominają, by przed przystąpieniem do rozmów z Amerykanami czy Brazylijczykami nawiązali na początek niezobowiązującą rozmowę i nie bali się użyć kluczowego pytania „how are you?”. – Bez kurtuazyjnej rozmowy nie ma szans na dalszą pracę – przyznaje Gerstmann.
Zdaniem Grażyny Spytek-Bandurskiej, choć korzyści z zarządzania wirtualnego są jak najbardziej namacalne, to jednak ciągły dystans i brak bezpośredniego kontaktu między wszystkimi pracownikami mogą powodować u nich poczucie wyobcowania. Ale firmy i na to znalazły remedium. – Zatrudniamy tzw. coachów, którzy prowadzą szkolenia z zakresu komunikacji i różnic kulturowych, a także pełnią rolę mediatora, gdy dochodzi do jakichkolwiek napięć – mówi Leduchowska. Firmy próbują też dać członkom zespołów szansę na poznanie się w realnym świecie. – Wideokonferencja wszystkiego nie zastąpi, dlatego raz na jakiś czas organizujemy zjazdy integracyjne dla pracowników wirtualnych zespołów – mówi Joanna Borowicz z firmy Helicon.
Choć coraz więcej firm docenia korzyści płynące z wirtualnego zarządzania, sami pracodawcy przyznają, że nie zastąpią one tradycyjnego modelu prowadzenia biznesu. – Najbardziej newralgiczne aspekty współpracy pozostają domeną kontaktu osobistego – uważa Jacek Levernes, wiceprezes Hewlett-Packard Global Business Services. – Bo prawdziwego zaufania nie da się zbudować na odległość, nawet z wykorzystaniem zaawansowanych rozwiązań technologicznych – dodaje.