Zna pan przysłowie: senior rodu buduje biznes, dzieci przepuszczają pieniądze, wnuki zaczynają od początku?

To powiedzenie obecne jest w wielu językach. Słyszałem je po francusku, angielsku, niemiecku czy włosku. W Afryce brzmi: ojciec karmi krowę, syn doi, wnuk zarzyna. To powiedzenie sygnalizuje poważny problem, może jeden z najpoważniejszych w prowadzeniu biznesu: jak przeprowadzić firmę przez nieuchronne i poważne turbulencje związane ze zmianą generacyjną. One powaliły już niejedno rodzinne przedsięwzięcie. A przecież firmy rodzinne to w Polsce zdecydowana większość wszystkich biznesów.

Czy takie turbulencje muszą nadejść?

Są wbudowane w samo sedno przedsiębiorczości. Typowa rodzina biznesowa wygląda następująco: na samym początku jej twórca łączy zakładanie firmy i zakładanie rodziny. Jego dzieci widzą, jak majątek przyrasta i skąd się bierze. Ale dla wnuków bogactwo jest czymś normalnym. Często mają poważne problemy ze zrozumieniem, skąd się wzięło, dochodzi do tego też odrobina buntu, by iść własną drogą. Może być również tak, że następcy mają do robienia biznesu dużo mniejszy talent niż rzutki senior. To wszystko przykłady najprostsze. Bo są jeszcze historie bardziej poplątane.

Rozwody, nieślubne dzieci?

Weźmy chociażby listę dziesięciu najbogatszych Polaków. Wśród nich bodaj czterech dokonywało poważnych zmian w życiu prywatnym. Kiedyś ze względów kulturowych takie rzeczy były niemożliwe lub bardzo utrudnione, dziś rozwody są akceptowane. Jednak na takich przetasowaniach firmy nie wychodzą najlepiej. Doskonały przykład to historia założyciela ITI Jana Wejcherta, który miał cztery żony i pięcioro dzieci. Najmłodsza z małżonek jest pokoleniowo zbliżona do jego najstarszego syna. Już sam splot tych czynników sprawił, że sukcesja w tej familii od początku była zadaniem wyjątkowo trudnym. Po śmierci seniora w 2009 r. rozpoczęła się walka o sukcesję w koncernie, która została przeprowadzona nie w interesie firmy i rodziny, lecz poszczególnych spadkobierców. Syn Łukasz Wejchert wziął część firmy, wdowa pani Aldona została na swoim kawałku. Resztę trzeba było spłacać. ITI musiało w tym celu się zadłużać, tracąc biznesową tożsamość i dopuszczając do interesu graczy z zewnątrz. Na tym wszystkim stracili nie tylko sami Wejchertowie, lecz także rodzina Walterów, którzy stali się klasycznym przykładem tzw. osieroconego wspólnika, który dostaje rykoszetem z powodu zawirowań, na które nie ma większego wpływu. A przecież odejście Jana Wejcherta nie było nieoczekiwane, bo wiedział o poważnej chorobie od lat.

ITI to tylko jeden nośny przypadek. Są inne?

Podobne lub nawet znacznie gorsze historie dzieją się niemal codziennie. Mówię gorsze, bo gdy dotyczą mniejszych firm, mogą szybko doprowadzić do ich unicestwienia. Ostatni przykład, o jakim słyszałem, to historia braci prowadzących wspólny interes. Gdy jeden z nich zmarł, wdowa rozpoczęła bezpardonową walkę przeciwko szwagrowi, chcąc zagarnąć wszystko. Wychodziła z założenia, że gdy dojdzie do sprzedaży firmy, to i tak bardziej jej się opłaca mieć z tego, powiedzmy, 80 proc. niż połowę. Nie utożsamiała się z biznesem, bo dla niej to był jedynie majątek. A dla drugiego brata to był sposób na życie. Tak zaczęła się wojna rodzinna, która źle się skończyła dla firmy. Mam podstawy, by przypuszczać, że takich wojen szykuje się w Polsce coraz więcej.

Skąd to przekonanie?

Po ponad dwóch dekadach polskiego kapitalizmu dojrzewa zmiana pokoleniowa. Pierwsza od 70 lat. W Polsce mechanizmy sukcesji istniały i były nawet dość skuteczne, bo wiedzę na ich temat posiadała arystokracja. To był koncept utrzymania – nierzadko przez wieki – majątku i struktury w ramach jednej rodziny. W Polsce aż do 1939 r. klasa wyższa świetnie dawała sobie w tym radę. Chyba że kładła na szalę poglądy polityczne czy niepodległościowe.

Albo przegrywała wszystko w karty...

Wzorce sukcesji były jednak tak skuteczne, że chętnie sięgała do nich również XIX- i XX-wieczna nowa arystokracja oparta na pieniądzach, np. przemysłowcy Lilpopowie albo finansiści Kronenbergowie. Składało się na to kilka elementów: utrzymywanie majątku w jednym ręku, pewien ogólnie akceptowany kod, sformalizowane struktury rodzinne. Tak było aż do 1939 r., gdy rozpoczęła się świadoma polityka dwóch okupantów, ZSRR oraz Niemiec, wymierzona w klasę wyższą. Najczęściej mówi się przy tej okazji o ciosie w inteligencję i duchowieństwo. Nie należy zapominać o tym, że okupanci niszczyli też warstwę przedsiębiorców i ziemian. Powojenne zmiany dopełniły losu ocalałych.

Niektórzy polscy przedsiębiorcy próbują wskrzesić tradycje arystokratyczne. Kulczyk wydał córkę za Lubomirskiego. Syn Niemczyckiego pobiera się z Czartoryską...

W warunkach współczesnego biznesu kopiowanie form feudalno-arystokratycznych jest kompletnym anachronizmem. Stare formuły już nie zadziałają, nowe jeszcze się nie wykształciły. Rodziny biznesowe potrzebują pomocy fachowców.

To jak polski biznesmen powinien przeprowadzić operację „sukcesja”?

Rzecz trzeba pieczołowicie przygotować. Na każdego przedsiębiorcę myślącego o zmianie generacyjnej czeka podstawowa pułapka: jest nią traktowanie sukcesji jako jednorazowej decyzji, czesto odsuwanej na ostatnią chwilę. Wiąże się ją najczęściej ze sporządzeniem testamentu i przekazuje w ręce prawników i notariuszy. Nic bardziej mylnego. Nie żebym miał coś przeciwko prawnikom, ale trzeba pamiętać, że formalne zapisy to sprawa wtórna. Nawet najbardziej sprawiedliwe rozwiązania formalne nie uchronią firmy przed turbulencjami, jeśli rodzina i samo przedsiębiorstwo nie zostaną na te zmiany zawczasu przygotowane.

Zawczasu – to znaczy kiedy?

Przynajmniej na dekadę przed planowaną zmianą generacyjną.

Jak to zrobić?

Niektórzy doradcy działający w dziedzinie bankowości prywatnej proponują rozwiązania w stylu: proszę wszystko sprzedać, powierzyć nam pieniądze, my się nimi zajmiemy, tak by państwo niczym się nie martwili. Tak można oczywiście zrobić, ale to powinien być plan B. Realizować go należy wówczas, jeśli faktycznie spadkobiercom nie starczy umiejętności, sił albo pojawią się jakieś nieoczekiwane okoliczności do dalszego rozwijania biznesu. W takim wypadku faktycznie nie ma co unieszczęśliwiać siebie i przedsiębiorstwa. Przyjęcie takiego planu nie jest bynajmniej rzeczą naganną, bo nie wszyscy ludzie muszą prowadzić biznes. Wiele rodzin zyskało nieśmiertelną sławę nie z tego powodu, że byli przedsiębiorcami, lecz dlatego, że są mecenasami sztuki, jak Guggenheimowie. Trzeba jednak pamiętać o tym, że z punktu widzenia społeczeństwa i gospodarki lepsze będzie, jeśli duch przedsiębiorczości w rodzinie będzie pielęgnowany, a firma rozwijana. I to jest właśnie plan A. Przyznaję, trudniejszy, ale dający rodzinie i gospodarce dużo więcej profitów.

Jak go przeprowadzić?

W planie A koncentrujemy się nie na najbardziej widocznym kapitale firmy, czyli majątku. Nie decydujemy się na jego natychmiastowy podział. Bardziej interesują nas dwa pozostałe atuty, którymi dysponuje firma: kapitał społeczny oraz ludzki.

Brzmi bardzo teoretycznie.

Ale ma zasadnicze znaczenie praktyczne. Dam przykłady. Planując sukcesję, musimy oprzeć się na członkach rodziny. I pośród nich rozdzielić role, które będą odgrywali. W tym punkcie firma rodzinna różni się od korporacji. W tej ostatniej dopasowuje się ludzi do ról, w rodzinie odwrotnie. W korporacji nikt nie zatrudni bobasa i nikt nie będzie w niego inwestował, a w przedsiębiorstwie rodzinnym nawet małe dziecko można przygotowywać do objęcia odpowiedniej roli w hierarchii. W odpowiedni sposób inspirować jego rozwój i edukację. To się nie zawsze udaje, ale gdy się powiedzie, firma dostaje menedżera czy szefa doskonale przygotowanego, zmotywowanego i lojalnego. Inwestycja zwraca się potem, zmniejszając ryzyko jego odejścia do konkurencji.

Zawsze można sięgnąć po pracowników z zewnątrz.

Ale wtedy firma traci wiele atutów rodzinności. Choćby tę lojalność i motywację, za które pracownikowi z zewnątrz trzeba dodatkowo płacić. Zatrudnianie menedżerów spoza rodziny wiąże się też z wieloma praktycznymi problemami. Bardzo prawdopodobne, że taki najemnik będzie wiecznie sfrustrowany. „Nawet jeśli będę najlepszy, i tak członek rodziny będzie miał pozycję nadrzędną”, „Rodzina oczekuje pełnego oddania jej sprawom, a sama nic dla mnie nie poświęci”, „Od menedżerów spoza rodziny oczekuje się większego profesjonalizmu niż od członków rodziny zajmujących podobne stanowiska”. To tylko niektóre elementy z długiej listy takich potencjalnych frustracji.

Załóżmy, że udało się wybrać następcę. Co dalej?

Trzeba go wprowadzać w sprawy firmy. Nie chodzi tylko o przygotowanie samego kandydata, ale również całego biznesowego otoczenia. Pamiętam taką historię. Senior rodu zawsze deklarował, że wszystko przekaże synowi. Ale lata leciały, a stery wciąż spoczywały w rękach osiemdziesięciokilkuletniego nestora. A syn – człowiek pięćdziesięcioparoletni – nosił za nim teczkę. Nie podejmował decyzji, na wszystko tylko patrzył, gdy zabierał głos w czasie spotkań, był kontrowany przez ojca na zasadzie: „Proszę nie brać tego na poważnie, on się jeszcze przygotowuje”. Jak otoczenie będzie traktować tego człowieka, kiedy faktycznie dostanie on władzę do ręki?

Będzie się zastanawiało, co jest z nim nie tak?

Te wahania natychmiast przełożą się na sytuację firmy. Największym atutem przedsiębiorstw rodzinnych jest budowane przez lata zaufanie. To waluta, którą biznesy familijne płacą w relacjach z dostawcami. To zaufanie potania im kredyt w lokalnym banku, nadaje im dynamikę, pozwalając funkcjonować z mniejszymi zasobami finansowymi niż korporacje. Podobnie jest z akceptacją wewnątrz samej firmy. Jeżeli przedsiębiorstwo było zakładane przez seniora rodu, kluczowa kadra jest pokoleniowo do niego zbliżona. I nagle przychodzi ktoś o 30 lat młodszy. On może być merytorycznie nawet najlepiej przygotowany, ale ci ludzie pamiętają go jako szkraba biegającego w krótkich spodenkach. A może zrobił w młodości jakieś głupstwa? Zwłaszcza w małych miejscowościach – a ogromna część drobnej polskiej przedsiębiorczości to właśnie prowincja – wszyscy wszystko o wszystkich wiedzą. Ktoś taki dostaje funkcję prezesa, ale nie bardzo może coś z tą władzą zrobić. Nie ma autorytetu, więc aby go wymusić, wymienia kadry. Ale jeśli zrobi to zbyt gwałtownie, czekają go jeszcze większe kłopoty, bo ci ludzie zazwyczaj mieszkają w okolicy i są bardzo opiniotwórczy.

Czy w polskich warunkach sukcesorami są wyłącznie mężczyźni? I jak otoczenie biznesowe reaguje u nas na kobiety?

Zadziwiająco pozytywnie. Mam wrażenie, że na poziomie firm rodzinnych emancypacja dokonała się szybciej i naturalniej niż w wielu innych dziedzinach życia. W praktyce dla powodzenia sukcesji dużo poważniejszym zagadnieniem jest odpowiednie zaaranżowanie małżeństwa.

Aranżowanie?

Nie chodzi jedynie o wybór osoby, ale bardziej o ustalenie warunków umowy, jaką jest małżeństwo. To dla wielu firm rodzinnych autentyczny problem. Z jednej strony w naszej kulturze dominuje dziś zasada „miłość przede wszystkim”. To się sprawdza, dopóki sprawy nie zaczynają iść w złym kierunku. Bo w rodzinie biznesowej najważniejszą wartością jest trwałość. Dlatego każda familijna komplikacja natychmiast przenosi się na biznes. Każdy rozwód to konieczność przeznaczenia części majątku na spłatę byłych małżonków. Na dodatek oni najczęściej zajmują jakieś pozycje w firmie i nie wiadomo, co z nimi w tej sytuacji zrobić. Już zaczyna wracać wiele zapomnianych instytucji prawnych, takich jak umowy o ustroju małżeństwa. Mam klientów – zazwyczaj nie z Polski – którzy mówią wprost o potrzebie aranżowania małżeństw, twierdząc, że miłość przyjdzie z czasem. Patrząc na sprawę zupełnie na zimno: indywidualizm często nie służy powodzeniu sukcesji biznesowej. Jest potrzebny, gdy zakłada się firmę, ale gdy gra toczy się o jej przyszłość przy zmianie pokoleniowej i gdy trzeba pogodzić różne sprzeczne interesy wielu osób, przydaje się odsunięcie samorealizacji na drugi plan. Tu liczy się harmonia.

W jaki więc sposób zminimalizować zagrożenie ze strony tych, którzy poczują się skrzywdzeni?

Niezgoda w rodzinie jest najgorsza i należy się jej wystrzegać za wszelką cenę. Dlatego czasem warto biznes podzielić. Tak jak zrobili to Kulczykowie: pan Jan wziął zagranicę, pani Grażyna wzięła Polskę. Nie wchodząc w szczegóły, przynajmniej był jakiś koncept tej transformacji. Podobnie każda rodzina biznesowa powinna zadać sobie pytanie: co chcemy osiągnąć? Czy chcemy to zrobić razem, ocalając w rodzinie ducha przedsiębiorczości? Czy może każdy z nas idzie swoją drogą. I jedno, i drugie warto przeprowadzić na spokojnie i z głową.

A w praktyce? Jak okiełznać sprzeczne interesy?

Pomocne mogą się okazać instytucje, czyli ład rodzinny. Może być on spisany w formie konstytucji, ale wcale nie musi.

Jak wygląda taka konstytucja?

Może wskazywać główny cel lub ducha firmy. Na przykład: „Chcemy robić najlepszą czekoladę w Polsce” albo „Interesuje nas każdy obszar produkcji, który nie jest związany z zabijaniem”. Mając taki zapis, łatwiej godzić pomysły i różne zdania co do tego, czym nasza firma powinna się zajmować, a jaki obszar nas nie interesuje. Warto też określić, kto wchodzi w skład rodziny. Co dzieje się z byłym małżonkiem na wypadek rozwodu lub separacji? Czy partnerzy ze związków nieformalnych są uznawani za członków rodziny na mocy samego oświadczenia członka rodziny? Czy są jakieś czyny, które wykluczają z objęcia konstytucją rodzinną? Taki dokument określa wreszcie sam sposób podejmowania najważniejszych decyzji. Formalizuje różnego rodzaju gremia, takie jak zjazd rodzinny czy rada rodzinna. Słowem, wyznacza przejrzyste ramy współpracy.

Wiele rodzin biznesowych uznałoby to za zbytni formalizm.

Niesłusznie. Ład rodzinny jest narzędziem, które może bardzo ułatwić życie i zapobiec ewentualnym problemom.

Ktoś w Polsce sięgnął już po to rozwiązanie?

Tak, producent musztardy i keczupu Roleski albo rodzina Łapajów (właścicieli sieci hoteli Villa Verde). To dobre przykłady, bo majątek powinien być czymś, co integruje rodzinę. Dobrze poukładane kwestie sukcesji mogą zapewnić rodzinie biznesowej długowieczność. Mój ulubiony przykład to holendersko-niemiecka rodzina Brenninkmeijerów, do której należy m.in. sieć sklepów z ubraniami C&A. Firma powstała w 1841 r. i dziś przedsiębiorcza familia Brenninkmeijerów liczy 500 aktywnych biznesowo członków, którzy po osiągnieciu odpowiedniego wieku i poziomu edukacji otrzymują zadania i pozycje menedżerskie. Z drugiej strony ustalone są zasady opuszczenia firmy i obrotu jej udziałami wyłącznie w kręgu rodzinnym.