- Korporacyjna empatia to wcale nie jest oksymoron – napisał w artykule dla Harvard Business Review Branson.
Rzeczywiście, empatyczny dział obsługi klienta przekłada się na lojalność klientów, podczas gdy empatyczny menedżer zwiększa zaangażowanie i poziom lojalności pracowników. Jest to niezwykle ważne w świecie, w którym jak podaje Forbes - 70 proc. zatrudnionych nie podchodzi z entuzjazmem do swojej pracy.
Firmy coraz częściej organizują treningi z empatii, często jako maksymę wykorzystując znane powiedzenie: „aby poczuć do kogoś współczucie należy najpierw przejść milę w jego butach”. Innymi słowy, jeśli jesteś menedżerem który by osiągnąć swoją pozycję musiał zmierzyć się z wieloma przeciwnościami, łatwiej będzie identyfikować mu się z podopiecznym, który musi pokonać podobne przeszkody.
Badania przeprowadzone przez Harvard Business Review pokazują jednakże coś zupełnie odwrotnego. Osoby, które doznały w życiu wielu cierpień są zazwyczaj mało empatyczne i mają tendencje do dużej dozy krytycyzmu w kwestiach, w których czują się autorytetami.
Harvard Business Review badał poziom współczucia dorosłych w pięciu etapach, od stycznia 2012 do lutego 2014 roku. W jednym z nich badani mieli za zadanie zanurzać się w lodowatym zbiorniku Jeziora Michigan. Następnie poddali ocenie jedną z osób, która z obawy przed przechłodzeniem organizmu nie zdecydowała się na skok. Okazało się, że zdecydowanie bardziej wyrozumiałe i współczujące wobec niej były osoby, które jeszcze nie wykonały zadania. Z kolei badani, którzy wykonali skok, charakteryzowali się dużym krytycyzmem i pogardą dla „nieudacznika”.
W innym z badań brało udział 323 internetowych respondentów, którzy zostali przepytani o stosunek do nastolatków, które padły ofiarą prześladowań. Niektóre zostały opisane jako dobrze radzące sobie w takiej sytuacji, natomiast inne, jako bezradne i uległe. Okazało się, że badani, którzy sami padli w przeszłości ofiarami przemocy zdecydowanie lepiej oceniały zaatakowane osoby, które wykazywały skuteczny opór, niż respondenci, którzy nie mieli tego typu problemów. Co więcej, wykazywali o wiele mniej współczucia osobom, które nie radziły sobie z aktami przemocy.
Dlaczego? Z jednej strony ludzie często wypierają przykre wspomnienia. Poza tym, skoro przetrwali problemy, wydają im się one łatwiejsze do przezwyciężenia.
Powyższe badania mają szerokie implikacje. Istnieje powszechne przekonanie, że współdzielone przykre doświadczenia wzmagają wzajemne uczucia empatii. Wiele programów społecznych jest zaprojektowanych z udziałem osób, które doświadczyły uzależnień, problemów w szkole czy ubóstwa. Jednakże te doświadczenia nie wpływają na wyższy poziom odczuwanej empatii.
Jak powyższa wiedza przekłada się na korporacyjne środowisko? Pracownicy powinni być świadomi, że ich intuicja dotycząca tego, do kogo warto zwrócić się o pomoc może być błędna. Wprowadzenie empatycznej kultury w miejscu pracy wcale nie jest tak prostym zadaniem, jak może się wydawać. Menedżerowie muszą zdawać sobie sprawę, że wspólne doświadczenia dzielone z podwładnymi mogą negatywnie wpłynąć na poziom empatii we wzajemnych relacjach.
Firmy muszą w pierwszej kolejności zrozumieć dynamikę empatii. Zarządzający kapitałem ludzkim osiągną lepsze wyniki w radzeniu sobie z trudnymi pracownikami korzystając z twardych danych, niż odnosząc swoje działania do wspólnoty doświadczeń.
>>> Polecamy: Kapitalizm, czyli jak nie dostać podwyżki przez 60 lat
