– Liczymy na wszystkich – mówi. – Dawniej dwudziestotrzylatek, obecny na naradzie kierowników wyższego szczebla, był tam najczęściej tylko po to, żeby robić notatki. Dziś oczekujemy od niego własnego wkładu. Chodzi o stworzenie środowiska, w którym starsi pracownicy doceniają to, z czym przychodzą młodzi i w którym uznaje się wartość wszystkich członków zespołu. Przedsiębiorstwa już od dawna żonglują wielopokoleniowymi kadrami. Na przykład sieć Wal-Mart zatrudnia w sklepach starszych pracowników. Kierownicy, świadomi coraz większego znaczenia technologii w życiu zawodowym, łączą różne grupy wiekowe z myślą o usprawnieniu transferu wiedzy.

W takich pokoleniowo mieszanych zespołach chodzi nie tylko o to, by młodzi przekazywali starszym umiejętności techniczne. Dan Woodward uważa, że stwarza się starszym pracownikom okazję do lepszego poznania ideałów, zachowań i wartości młodego pokolenia. – Młodzi mają inny sposób myślenia, a jeśli to efektywnie wykorzystać, zyskuje się autentyczną przewagę konkurencyjną – mówi. Bette Price, doradca ds. zasobów ludzkich, ukuła termin „miksowanie pokoleń” na określenie praktyki, polegającej na tym, że pracownicy, reprezentujący różne pokolenia i różne szczeble firmowej hierarchii, wspólnie i jak równi z równymi rozwiązują problemy przedsiębiorstwa.

– Celem jest zbiorowa burza mózgów, która ma doprowadzić do identyfikacji problemów i szerszego spojrzenia na firmę – mówi pani Price. Napisała o tym książkę, która się wkrótce ukaże. Miksowanie ma zintegrować trzy pokolenia pracowników. Wysokie stanowiska piastują reprezentanci powojennego wyżu demograficznego, urodzeni w latach 40. i 50. XX w. Zbliżają się do wieku emerytalnego, ale wobec światowej recesji wielu będzie pracować dłużej, niż planowali. Po nich idzie „pokolenie X” – pracownicy urodzeni w latach 60. i 70., obecnie na półmetku życia zawodowego. Wreszcie, „pokolenie Y” zwane także „milenijnym” – roczniki 80. i 90.

– Stale mamy na uwadze konsekwencje faktu, że nasi pracownicy należą do trzech generacji – mówi Vera Vitals, wiceprezes w spółce medialnej Time Warner. – Uwzględniamy to we wszystkich aspektach działalności – od sposobu rekrutacji najlepszych, poprzez rozwój, po wybór programów szkolenia i kształcenia, najlepiej dostosowanych do poszczególnych pokoleń. W zeszłym roku w firmie wprowadzono program „zwrotnego doradztwa cyfrowego”: studenci uniwersytetów, za pan brat z nowoczesną technologią, dokształcają członków najwyższej kadry kierowniczej w takich dziedzinach, jak zmieniające się trendy i modele technologii cyfrowych i korzystanie z serwisów społecznościowych serwisów, np. z Facebooka i Twittera.

Bette Price twierdzi, że takie inicjatywy pojawiają się we wszystkich branżach. Najczęściej jednak spotyka się je w spółkach technologicznych, inżynieryjnych i energetycznych, gdzie zapotrzebowanie na transfer znajomości technologii jest większe, niż gdzie indziej. – Właśnie tego dziś potrzeba, bo pokolenie Y chce się angażować. Mają świadomość, że sami muszą się wielu rzeczy nauczyć, ale chcą wnosić własny wkład, a nie tylko wykonywać zlecone zadania – mówi.

Reklama

Ann Hambly, prezes 1st Service Solutions – firmy doradców ds. nieruchomości z Dallas – miksuje pokolenia podczas wewnętrznych narad poświęconych wyznaczaniu celów. – Problem w tym – mówi – że niemal wszystkie firmy mają starszych pracowników, którzy są tu „od zawsze” i uważają, że wszystko wiedzą. Kiedy ktoś młodszy zabiera głos, słuchają uprzejmie, ale myślą: A co oni tam wiedzą! - Mimo to, dzięki integracji pokoleń pani Hambly udało się podnieść morale w firmie.

– Pracownicy są bardziej otwarci. Zmieniło się postrzeganie celów wewnątrz firmy: teraz nie są traktowane wyłącznie jako odgórne nakazy. Oczywiście, nadal istnieje wiele tradycyjnych zespołów wielopokoleniowych, w których starsi pracownicy są mentorami młodszych. Specjaliści od zatrudnienia uważają, że sprzyja to zaangażowaniu starszych członków personelu.

– Bywa i tak, że gdy starsi pracownicy zbliżają się do końca zawodowej kariery, obojętnieją na sprawy przedsiębiorstwa – mówi Rachel Everaard, dyrektor w Buck Consultants, firmie doradców ds. zasobów ludzkich z New Jersey. – Taki system mobilizuje: mogą uczyć, doradzać – i bardzo to sobie cenią. Poza tym istnieje wiele przykładów bardzo udanego mieszania pokolenia wyżu z pokoleniem Y. Powstają stosunki, bardzo podobne do relacji rodzic–dziecko. Natomiast trzeba wystrzegać się tak zwanego „grzania stołka” – sytuacji, gdy pracownicy zostają w firmie, bo nie trafiło się nic lepszego, albo ze względu na ubezpieczenie zdrowotne.

Źródło nieznane