Niechętnie godzę się z myślą, że po swojej śmierci nie będę mógł dalej zarządzać portfelem – żartem na temat własnej śmiertelności, wypowiedzianym w 2007 r., Warren Buffett dał sygnał do startu najpilniej obserwowanego wyścigu o sukcesję w najnowszej historii biznesu. 80-letni dziś inwestor jasno dał do zrozumienia, że po swoim odejściu chce rozdzielenia sprawowanych przez siebie funkcji prezesa i dyrektora inwestycyjnego, powodując tym lawinę spekulacji na temat przyszłych liderów Berkshire Hathaway.
Jednak przez trzy lata mędrzec z Omaha dał niewiele wskazówek na temat potencjalnych sukcesorów. Zasłona tajemnicy została częściowo zdjęta w ubiegły poniedziałek. „Z przyjemnością zawiadamiamy, że Todd Combs wkrótce dołączy do Berkshire jako menedżer ds. inwestycji” – głosił krótki komunikat zamieszczony w Business Wire.
Buffett zawierzył instynktowi
Nominacja mało znanego, 39-letniego menedżera funduszy hedgingowych na stanowisko dające mu duże szanse na zostanie jednym z głównych dyrektorów inwestycyjnych zaspokoiła część ciekawości rynku, ale wiele pytań pozostaje bez odpowiedzi. Dla inwestorów Berkshire najważniejsze jest to, czy Combs da radę rozwinąć firmę, której portfel inwestycyjny wart jest 100 mld dol. Akcjonariusze mają co do tego wątpliwości, tak można przynajmniej sądzić po 5-procentowym spadku wartości akcji Berkshire po ogłoszeniu nominacji.
Reklama
Dla korporacyjnej Ameryki ten dylemat sukcesyjny ukazuje problem, z którym musi się zmierzyć większość firm kierowanych przez dominującą osobowość: jak zastąpić legendę? Jednak rady nadzorcze takich przedsiębiorstw jak Apple czy News Corp. szukające wskazówek od mędrca z Omaha po zeszłotygodniowym oświadczeniu rozczarują się. Buffett, co typowe dla niego, wybrał Combsa we właściwy sobie sposób. Podczas gdy większość notowanych na giełdzie spółek poprosiłaby radę nadzorczą o stworzenie komitetu nominacyjnego i poświęciła miesiące na przesłuchiwanie wewnętrznych i zewnętrznych kandydatów, on zawierzył instynktowi. Przeczucie często kierowało Buffettem i jego partnerem biznesowym, wiceprzewodniczącym rady nadzorczej Charliem Mungerem. Ta dwójka inwestowała miliardy dolarów w instrumenty pochodne, przejęcia i akcje, kwitując transakcje jedynie uściskiem dłoni. Przy wyborze potencjalnego sukcesora, który ma pokierować dziełem ich życia, proces decyzyjny był podobny.
Początkowo Todd Combs nie wyróżniał się z tłumu ponad 700 kandydatów na stanowisko szefa inwestycji w Berkshire. Jednak wysłany w odpowiednim czasie list do Mungera, po którym nastąpił długi lunch w Los Angeles i rozmowa telefoniczna z Buffettem, wystarczyły, by zapewnić mu posadę. Combs musi jeszcze udowodnić, że potrafi sprostać wymaganiom Buffetta, ale jego dotychczasowe osiągnięcia budzą szacunek. W Castle Point Capital, kierowanym przez siebie funduszu hedgingowym z siedzibą w Connecticut, osiągnął od momentu założenia w 2005 r. skumulowaną stopę zwrotu w wysokości 34 proc. – to dobry rezultat, jeżeli się weźmie pod uwagę, że w okresie rynkowego krachu z lat 2007 – 2009 inwestował, grając na zniżkę, w akcje spółek finansowych. – On przywiązuje taką samą wagę do ryzyka jak do zwrotów z inwestycji, co jest ważne dla kogoś takiego jak Buffett – mówi Jay Gelb, analityk Barclays.
>>> Czytaj też: Mukesh Ambani w 2014 r. podbije listę „Forbesa”
Biorąc pod uwagę, że wartość rynkowa Berkshire wynosi prawie 200 mld dol. – więcej niż General Electric czy Google – ani Combs, ani żaden inny doświadczony specjalista od zarządzania nie będzie prawdopodobnie kierował rozwojem firmy w pojedynkę. Będą dzielić ten ciężar z ostatecznym następcą Buffetta na stanowisku prezesa (faworytem jest David Sokol, długoletni szef spółki użyteczności publicznej należącej do Berkshire).
Nawet jednak jeżeli Combs okaże się umiejętnym sternikiem firmy, nie uniknie porównań z mędrcem. Vitaliy Katsenelson, dyrektor inwestycyjny Investment Management Associates, który podziela inwestycyjne credo Buffetta, by kupować niedoszacowane aktywa, wskazuje, że akcje grupy zawierają „premię Buffetta”, która może zniknąć wraz z jego odejściem, bo inwestorzy bliżej przyjrzą się niektórym wolniej rozwijającym się firmom.
Los Combsa nie jest czymś wyjątkowym. Tendencja korporacyjnej Ameryki, by wynosić głównych menedżerów do statusu gwiazd rocka, oznacza, że nawet potężne firmy, takie jak Disney, Citigroup i General Electric, miewają problemy z sukcesją. – Warto się dobrze zastanowić przed przyjęciem pracy, która polega na zastąpieniu legendy – mówi Andrew Ward z Leigh University w Pensylwanii.
Legendy nie znoszą rywali
Przy tak wysoko zawieszonej poprzeczce – i rynkach niecierpliwie czekających na wyniki – nowo przybyli muszą się nieźle napocić, by udowodnić swoją wartość.
Jeff Immelt, prezes GE, często oburza się na wzmiankę o gwałtownym załamaniu się kursu akcji spółki od czasu, kiedy przejął w niej stery w 2001 r., po 20 latach panowania Jacka Welcha. Immelt uważa, że w latach 90. akcje rosły szybko na fali hossy, a od tego czasu nie nadążają za wzrostem zysków GE. W niektórych przypadkach śmierć założyciela powoduje, że firmy tracą zdolność do patrzenia w przyszłość. – W Disneyu ludzie wciąż pytają: Co zrobiłby Walt? A przecież minęło 30 lat od jego zgonu – dodaje Ward.
Eksperci uważają, że przy wyborze sukcesora kluczowa jest motywacja dotychczasowego lidera. Jeffrey Sonnenfeld z Yale mówi, że realne jest zagrożenie, iż prezes celowo wybierze słabego kandydata. – Ich tożsamość zlała się z pracą. Czują się zdradzeni na samą myśl, że ktoś mógłby ich zastąpić – argumentuje.
>>> Polecamy: Warren Buffet widzi duży potencjał chińskiej gospodarki
Dwa lata temu, kiedy Citi wstrząsał kryzys finansowy, Sandy Weill, były szef banku, złożył nieoczekiwane wyznanie winy w sprawie wyboru Chucka Prince’a, prawnika z ograniczonym doświadczeniem w bankowości. Weil powiedział „Financial Times”, że zamiast powołać Prince’a, on i rada nadzorcza powinni wzmocnić konkurencję pomiędzy wysokimi rangą menedżerami firmy. – Wtedy myślałem, że robię właściwą rzecz, ale myliłem się – powiedział. Dla odmiany szef News Corp. Rupert Murdoch – który nie robi tajemnicy z tego, że chce, by władza nad firmą pozostała w rodzinie – zorganizował zażarty konkurs pomiędzy rodzeństwem, który prawdopodobnie wygrał 37-letni James, czwarte z jego sześciorga dzieci.
Jest, oczywiście, wiele przykładów, w których przekazanie władzy przez kogoś wyniesionego do statusu biznesowego bóstwa powiodło się. Tak było w przypadku Lou Gerstnera, który przekazał pałeczkę w IBM niepozornemu Samowi Palmisano. Sam Buffett wskazuje na przykład handlowego giganta, Wal-Martu, jako rodzinnej firmy, która z powodzeniem zdała się na profesjonalnych menedżerów po śmierci założyciela Sama Waltona w 1992 r.
Duża część odpowiedzialności za właściwe przeprowadzenie sukcesji spoczywa na radzie nadzorczej, szczególnie jeśli musi ona działać jako przeciwwaga dla długoletniego prezesa. Analiza 100 największych amerykańskich przedsiębiorstw przeprowadzona przez firmę headhunterską Korn/Ferry pokazuje, że trzy czwarte członków rad nadzorczych bez uprawnień wykonawczych oraz członków niezależnych zasiada w komitetach nominacyjnych – to znak, że traktują oni swoją pracę poważnie.
Potrzebne jest jednak coś więcej niż tylko właściwie przeprowadzony proces sukcesyjny, by nowy prezes poczuł się pewnie. Jeżeli historia może tu cokolwiek podpowiedzieć, muszą się oni wykazać pewną przebiegłością, taką jak młody Jack Welch. W ciągu roku od przejęcia władzy w 1981 r. zaczął on przemyśliwać o sprzedaży grupy przemysłowej Utah International w czasie, gdy była to największa akwizycja GE i ukoronowanie wysiłków jego legendarnego poprzednika, Reginalda Jonesa. Do 1984 r. po Utah nie było śladu, a grupa mogła się zająć akwizycjami w obszarach wyższego wzrostu.
Ktokolwiek zastąpi Buffetta – i każdą inną ikonę, która zostanie wykreowana przez gwiazdorski system kapitalizmu w USA – może wziąć pod rozwagę refleksję samego mędrca na temat tego, co stanie się po jego odejściu. – Może nastąpić pewna przerwa, kiedy ludzie nie będą tak chętnie robić interesów z Berkshire. Telefon może milczeć. Ale to minie – powiedział inwestorom w 2006 r.
/>