Subskrybuj nas na Youtube
Zapisz się na newsletter
A może to struktury władzy są tak bardzo bezlitosne, że zmieniają ludzi na gorsze? I pytanie najważniejsze: czy można temu jakoś zapobiec?
Pracowałem kiedyś z kolegą, który pomagał mi stawiać pierwsze kroki w zawodzie. Był przyjacielskim i dowcipnym mentorem. Potem awansował i zmienił się w potwora. Intrygował, poniżał i terroryzował podwładnych. Zmienił pracę w piekło, a morale zespołu spadło na samo dno. Jego odejście było przyjęte z gremialną euforią. Choć minęło już dobrych parę lat, do dziś nie rozumiem, co się wtedy wydarzyło z tym człowiekiem. Czy władza faktycznie uderzyła mu do głowy i wydobyła z niego najgorsze osobiste cechy? Może nie potrafił poradzić sobie z presją z góry ze strony rozliczających go nadszefów i odreagowywał stres na swoich podwładnych?
Te pytania nie są błahe i od dawna zajmują wielu teoretyków zarządzania zasobami ludzkimi w biznesie. Weźmy choćby eksperyment przeprowadzony niedawno pod okiem specjalisty od teorii gier Joerga Oechsslera na uniwersytecie w niemieckim Heidelbergu. Jego sednem była prosta symulacja. Dwuosobowy zespół (szef i pracownik) ma zrealizować wspólny projekt. Szef wie, że do wykonania jest określona ilość roboty i ma zdecydować, ile wykona jej on sam, a ile jego podwładny. Jeśli podwładny uzna, że podział zadań jest niesprawiedliwy, może oponować. Wtedy jednak szef może próbować zmusić go do uległości, grożąc na przykład obniżką pensji.
Grę powtarzano wielokrotnie i z udziałem różnych osób. Za każdym razem wynik był podobny. Działało już samo nazwanie kogoś „szefem”. Uczestnicy eksperymentu wchodzący w rolę przełożonych bardzo chętnie przesuwali obciążenia na podwładnych, a bunty były srogo karane. Ten rezultat nie był szczególnym zaskoczeniem. Przynajmniej od czasu słynnego eksperymentu więziennego (przeprowadzonego w 1971 r. na Uniwersytecie Stanforda przez Philipa Zimbardo) wiadomo, że wystarczy przebrać kogoś w mundur i powiedzieć mu, że jest strażnikiem, by zaczął zachowywać się brutalnie wobec przebranych w pasiaki więźniów. Z szefami jest podobnie. Skoro jesteś szefem, zaczynasz wcielać się w stereotypową rolę twardego kierownika, który z lubością egzekwuje swoją władzę.
W naszym eksperymencie najciekawsze rzeczy działy się jednak po stronie pracownika. Z reguły uginał się on pod presją pryncypała i dawał z siebie więcej. Jego opór zaczynał rosnąć tylko w dwóch przypadkach: kiedy szef przeginał z poziomem wyzysku albo gdy pracownik uzyskiwał dostęp do pełnych informacji, jak wynik pracy zespołu przekłada się na zarobki szefa. W jednym i drugim przypadku pole manewru pryncypała drastycznie się zmniejszało. Przełożony nadal mógł straszyć i karać, ale jeżeli pracownik pozostawał hardy, szef kończył z niższą wypłatą za niedokończony projekt albo sam musiał pracować więcej.
Strategiczne wnioski płynące z tej lekcji dla kierowników są następujące. Mogą oczywiście zazdrośnie strzec informacji o podziale wypłaty. Wtedy faktycznie opór pracownika będzie mniejszy. Niebezpieczeństwo tej sytuacji polega na tym, że naturalna skłonność do przesuwania pracy na barki pracownika może sprawić, że szef przekroczy linię i sprowokuje bunt w zespole. Z punktu widzenia dobra firmy idealna sytuacja wygląda inaczej. Pracownik od początku dostaje dużo informacji o podziale wypłaty. Wtedy swoim oporem (na początek delikatnym) pobudza szefa do tego, by pracował więcej, a nie tylko żerował na osiągnięciach swoich ludzi. W niczym nie zmieni to jego możliwości motywowania (albo karania) pracowników do tego, by dawali z siebie wszystko. W ten sposób można osiągnąć stan równowagi korzystny dla wszystkich uczestników gry.
Szkoda, że mój niegdysiejszy kolega o tym nie wiedział. Mógł być przecież takim świetnym szefem.
/>
