Musimy prowadzić projekty według zasad just-in-time, czyli dostarczać zasoby wtedy, kiedy są potrzebne, uważa prezes Trakcji Roman Przybył.
Czy na kolei możliwa jest powtórka choroby drogowej, czyli seria upadłości wykonawców?
Do zleceń infrastrukturalnych w Polsce w ciągu ostatnich lat często dopuszczano egzotycznych wykonawców, którzy dopiero po złożeniu nierealnych ofert cenowych szukali partnerów, podwykonawców, sprzętu itd. To nie mogło się dobrze skończyć. Mam nadzieję, że z doświadczeń branży drogowej zostaną wyciągnięte wnioski dla kolei.
Reklama
Są już pierwsze jaskółki zmian?
Dostrzegam je np. w przetargu PKP PLK na modernizację linii z Pruszcza Gdańskiego do Portu Północnego. Zainteresowanych tym kontraktem, który jest wart ok. 500 mln zł, jest dziewięć konsorcjów. Inwestor zapowiedział jednak, że do postępowania dopuści maksymalnie pięciu prekwalifikowanych wykonawców z doświadczeniem i potencjałem. To ruch w dobrym kierunku.
Czy Trakcja wyciągnęła wnioski z upadłości spółki zależnej Poldim?
Poldim był liderem konsorcjum na A1 w rejonie Kutna i członkiem konsorcjum na A4 oraz podwykonawcą czterech innych odcinków autostradowych. Gdyby GDDKiA nie opóźniała płatności i uwzględniała zdarzenia losowe (np. największe od stu lat opady deszczu w rejonie Kutna na budowie A1), Poldim nie miałby problemów z płynnością. Niestety, pięć banków wypowiedziało nam umowy kredytowe w ciągu dwóch dni. Prowadzona przez GDDKiA polityka negatywnego rozpatrywania wszelkich roszczeń wykonawców i jednocześnie nieograniczona wysokość kar umownych doprowadziły do ruiny wiele firm z branży drogowej w Polsce.

Raport NBP: Sytuacja sektora przedsiębiorstw w 2012 r. pogorszyła się

Trakcja odnotowała 14,9 mln zł skonsolidowanej straty netto w 2012 r.
W ubiegłym roku zawiązaliśmy rezerwy w wysokości 17 mln zł m.in. w związku z zaangażowaniem w kontrakty z PNI. Uznaliśmy, że są to konieczne zabezpieczenia ryzyka. Gdyby nie ta rezerwa, wynik byłby dodatni.

>>> Czytaj również: Strata netto Trakcji wyniosła 14,90 mln zł w 2012 r.

Został pan jednak w ubiegłym roku następcą prezesa Macieja Radziwiłła z zadaniem wyprowadzenia Trakcji na prostą.
Moim zadaniem jest restrukturyzacja finansowa i organizacyjna oraz zintegrowanie wielu spółek wchodzących w skład grupy. Kluczowe jest utrzymanie płynności na dotychczasowym dobrym poziomie. Żeby przekonać banki od udzielenia kredytów, trzeba było obniżyć zadłużenie. Akcjonariusze i obligatariusze Trakcji zgodzili się na to, żeby 161 mln zł obligacji, które zapadały pod koniec 2013 r., zamienić częściowo na akcje, a częściowo na nową serię obligacji o dłuższym terminie zapadalności. W efekcie mamy do oddania 51 mln zł do końca r. 2015.
To tylko trzy lata na zwrot należności.
Być może banki będą chciały zrolować obligacje. Poza tym przy naszych obrotach nie powinno być problemów z zarobieniem tych pieniędzy, żeby je zwrócić obligatariuszom. Głównym zadaniem, jakie postawiłem przed zespołem, jest zwiększenie marż na kontraktach.
Jakie marże będą satysfakcjonujące?
Pamiętam marże netto Trakcji na poziomie 9 proc. Dzisiaj w branży budowlanej marża powyżej 5 proc. to marzenie, ale da się to zmienić. Od 1 kwietnia wprowadziłem nową organizację kontraktów oraz inne działania prowadzące do redukcji kosztów stałych.
Jest na czym oszczędzać?
Racjonalizacja wydatków to konieczność, bo w polskim sektorze budowlanym dominowała dotychczas tradycja ułańska: podpisujemy umowę, a potem przez bite sześć miesięcy trwa mobilizacja ludzi i sprzętu na budowie, która generuje koszty stałe i może być przyczyną niedotrzymania harmonogramu. Musimy prowadzić projekty według zasad just-in-time, czyli dostarczać zasoby wtedy, kiedy są potrzebne.
Jak zachęcić kadrę kierowniczą do zmiany podejścia?
Przez system motywacyjny związany z wynikiem. Jeśli zespołowi na kontrakcie uda się uzyskać zakładaną marżę, dostaje nagrodę. System zakłada też udział w marży ponad plan na poziomie 20 proc.
To duże pieniądze?
Przy kontrakcie za 500 mln zł marża na poziomie 5 proc. to 25 mln zł. Załóżmy, że uda się poprawić ją o 3 mln zł. 20 proc. z tej kwoty to 600 tys. zł – do podziału między zespół kierownika kontraktu. Połowę premii otrzymuje kierownik kontraktu, resztę dzieli między zespół w zależności od zaangażowania poszczególnych osób. Premia w wysokości 300 tys. zł to doskonała motywacja do optymalnego zarządzania kontraktem.

>>> Czytaj również: Raport NBP: Sytuacja sektora przedsiębiorstw w 2012 r. pogorszyła się

Roman Przybył, prezes Trakcji / Media