Przez długi czas wiele osób traktowało pracę zdalną jak przywilej dostępny tylko dla nielicznych. Pandemia wymusiła jednak przejście na ten model na większą skalę i nagle okazało się, że czar pracy zdalnej prysnął. Dlaczego?

Przede wszystkim firmy nie były przygotowane na wprowadzenie modelu pracy zdalnej w tak nagły sposób. Te przedsiębiorstwa, które wdrażały już wcześniej model pracy zdalnej czy modele hybrydowe, robiły to stopniowo. Tymczasem pandemia wymusiła nagłe przestawienie tej dźwigni biznesowej, co było dużym szokiem nie tylko dla firm, ale też dla pracowników.

Co okazało się największym problemem pracy na odległość?

Problemy w pracy zdalnej wynikają często z pewnych przyzwyczajeń i nawyków, które do tej pory świetnie sprawdzały się w świecie biurowym, a w pracy na odległość już zupełnie nie. To był pierwszy zauważalny problem, który pojawił się dość szybko, ale pracownicy zaczęli o nim mówić trochę później – choć od początku wpływało to na jakość pracy. Nawyki z biura zaczęliśmy przenosić do domu.

Dodatkowym problemem w czasie pandemii było to, że wszyscy byliśmy w domu – nasi partnerzy, nasze dzieci – wszyscy na jednej małej przestrzeni. Pamiętajmy, że nie jest to codzienna sytuacja człowieka pracującego zdalnie. Jeśli bowiem jedna osoba w rodzinie pracowała wcześniej zdalnie, to zazwyczaj w czasie pracy była sama w domu, a to daje zupełnie inne możliwości organizacji.

Kolejna sprawa – kwestia organizacji. Często dopiero w momencie przejścia na pracę zdalną zastanawiamy się, czy w ogóle mamy w domu stanowisko do pracy zdalnej. Znam historię człowieka, który ostatnie miesiące przepracował przy rozkładanym stoliku i na ogrodowym krześle z balkonu. W efekcie zaczęły się problemy z kręgosłupem. Dopiero wówczas docenił, jakie dobre warunki do pracy miał w biurze.

Wielu menedżerów wciąż jest przekonanych, że komputer i odpowiednie oprogramowanie załatwiają sprawę przygotowania do pracy zdalnej.

Rzeczywiście, tu dotykamy kolejnego problemu. Wiele firm w momencie nagłego przejścia na nowy model pracy skupiało się na tym, co jest najbardziej oczywiste, czyli na narzędziach. Firmy kupowały często nowe narzędzia technologiczne, stawiając tym samym nieprzygotowanych do pracy zdalnej i zestresowanych pracowników w obliczu konieczności uczenia się nowych narzędzi.

Tymczasem przejście na pracę zdalną powinno się odbyć przy jak najmniejszej zmianie jeśli chodzi o wykorzystywane narzędzia. Zamiast tego powinno się raczej najpierw zebrać zdania pracowników, zapytać ich o nowe sposoby komunikacji, ustalić, jak mają przebiegać różne procesy, uporządkować te procesy w firmie, wręcz przepracować je w zespołach i dopiero później dobrać do tego narzędzia, a nie na odwrót.

Gdybyśmy w takim razie mieli nakreślić przedsiębiorcom plan przestawiania firmy na pracę zdalną, to jak najlepiej uporządkować ten proces, od czego zacząć?

Jeśli miałbym podać pewną kolejność działań, to na początek wsparłbym menedżerów, aby nie wprowadzali złych nawyków i zachowań w nowym modelu pracy. Trzeba pamiętać, że liderzy, menedżerowie, osoby zarządzające też mają pewną trudność w odnalezieniu się w pracy zdalnej. Wynika to z tego, że sposób zarządzania i kontroli pracy podwładnych w pracy stacjonarnej jest zupełnie inny niż w przypadku pracy na odległość. W efekcie zarządzający wprowadzają często złe nawyki już na samym początku trwania pracy zdalnej.

Czego najczęściej dotyczą te złe nawyki?

Choćby przekraczania czasu pracy. Przytoczę badania ABC Rynku na temat sytuacji na początku pandemii. Otóż wynika z nich, że 65 proc. pracowników zgłosiło, że ich liderzy dzwonią do nich, piszą po godzinach pracy. Jeśli menedżer dzwoni do podwładnego po godzinach pracy, to wyrabia tym samym w pracowniku poczucie, że to jest norma. Menedżer tworzy więc pewne nowe zachowania oraz nawyki, które są niewłaściwie. Wytwarza to u pracowników poczucie, że mają przedłużone godziny pracy. Nikt tak naprawdę nie wie, kiedy pracuje.

Te same badania pokazują, że pracownicy czują wtedy, że ciągle są w pracy. Nie istnieje moment przejścia z biura do domu. W takiej sytuacji pracownik nie może się zrelaksować, nie może odpocząć, nie może wyjść z trybu pracy. Niedawno Google na podstawie badań na 5 tys. pracowników wydał oświadczenie o dziewięciu zasadach, które ułatwiają pracę zdalną. Jednym z tych punktów było ustalenie konkretnych granic pracy. Co ciekawe, chodzi tu nie tylko o to, aby zakreślić liczbę godzin pracy, ale żeby ograniczyć pracownikom możliwość przekraczania tego czasu.

Oczywiście w krótkiej perspektywie firmie może się wydawać, że przekraczanie czasu pracy to korzystna sytuacja, bo ma pracownika, który pracuje w darmowych nadgodzinach. W dłuższej perspektywie to jednak nie działa.

Oprócz pilnowania granic czasu pracy, jakie jeszcze działania powinny podjąć firmy, które wysyłają pracowników na pracę zdalną?

Na pewno powinny udzielić pracownikom wsparcia na temat organizacji pracy. Często pracownicy nie potrafią się zorganizować i zaplanować swojego dnia pracy. W biurze wyglądało to inaczej – byliśmy po prostu dostępni. W pracy zdalnej powinniśmy pracować metodą wyznaczania konkretnych zadań i terminów ich wykonywania.

To z kolei wiąże się z planowaniem. Nową rolą menedżerów byłoby uczenie nowych sposobów planowania. Chodzi tu o to, aby każdy planował wedle swoich potrzeb i możliwości. Jeśli ktoś nie może się skupić rano, bo ma jakieś dodatkowe obowiązki, to wtedy powinien jasno zakomunikować, że swoje kluczowe zadania, które są powiązane z pracą innych, będzie wykonywał o wskazanej porze. To powinno być jasne dla innych.

Wspomina Pan o kulturze organizacyjnej pracy zdalnej. Po czym ją poznać?

W dużej mierze chodzi o mentalność. Posłużę się przykładem. Otóż jakiś czas temu pewna firma przeszła na model pracy zdalnej. Początkowo dawała sobie radę, ale później zaczęły się problemy. Skłoniło to ją do przeprowadzenia szkolenia na temat pracy zdalnej. Firma ta jednak chciała zorganizować szkolenie na temat pracy zdalnej w formie stacjonarnej. Już na tym etapie ujawniło się, że pomimo deklaracji o nadawaniu dużej wagi pracy zdalnej, przedsiębiorstwo nie było jeszcze na odpowiednim etapie. Tymczasem szkolenie na temat pracy zdalnej powinno być robione zdalnie, bo można wówczas od razu wyłapać pewne niuanse związane z różnymi problemami w tym modelu.

Znam też firmy, które w momencie, gdy nie radziły sobie z pracą zdalną, to wygrzebywały jakieś stare zasady komunikacji w przekonaniu, że można je wdrożyć jeden do jednego w świecie online. Tymczasem te światy są różne.

Budowanie nowej kultury organizacyjnej wymaga czasu i w dużej mierze zależy od osób zarządzających firmą. Niestety część menedżerów nie odrobiła lekcji płynącej z przymusowego etapu pracy zdalnej. Osoby takie pokazują, że praca zdalna jest tylko pewnym nagłym elementem, do którego zostaliśmy zmuszeni, a naszym głównym celem jest powrót do biur. Widać to wyraźnie, gdy rozmawia się z pracownikami takich firm, którzy już wrócili do pracy biurowej. Oni często mają poczucie, że praca zdalna została zignorowana. Nikt ich nie zapytał o komunikat zwrotny, wszyscy mają wrażenie, że muszą teraz nadganiać zaległości. Firma zapłaciła pewną cenę za epizod pracy zdalnej i zachowuje się tak, jakby to się nigdy nie wydarzyło. W efekcie jeśli sytuacja epidemiczna powtórzy się na jesieni, to wiele firm, które powinny być przygotowane do pracy zdalnej, nadal będą w tym samym miejscu, co na początku pandemii.

Praca na odległość w czasie pandemii bywa koniecznością, ale czy jest w ogóle opłacalna dla firm?

Wiele firm przed pandemią traktowało pracę zdalną jako coś wyjątkowego, zarezerwowanego dla wybranych osób. Firmy ze swojej strony raczej do tego nie dopuszczały, a przynajmniej nie na większą skalę. Pandemia przyniosła nam naturalny eksperyment, do którego zostaliśmy zmuszeni. Dzięki temu wiele przedsiębiorstw zaczęło zauważać korzyści, których nie widziało wcześniej. Na przykład są przedsiębiorstwa, które zmniejszają swoją przestrzeń biurową od 30 nawet do 50 proc. i wprowadzają model pracy hybrydowej, gdzie pracownicy pracują na zmiany.

Inną korzyścią jest większy dostęp do pracowników. Firmy zauważyły, że przy pracy stacjonarnej mogą pozyskać tylko tych pracowników, którzy są w stanie dojeżdżać do biura. W pracy zdalnej firma zyskuje dostęp do pracowników z całego kraju. Obu stronom taki układ się opłaca.

Oprócz spraw związanych z zarządzaniem i organizacją, dużo uwagi poświęca Pan tematowi odpowiedniego gospodarowania energią. Dlaczego ta kwestia nabiera szczególnego znaczenia w modelu pracy na odległość?

Do tej pory, czyli w pracy stacjonarnej, wszyscy musieliśmy funkcjonować na tych samych zasadach, np. pracując do 8 do 16. Dla osób, które dobrze funkcjonowały w tych godzinach, takie rozwiązanie było korzystne, ale dla innych już nie do końca. W momencie, gdy pracujemy zdalnie i mamy na tyle otwartą firmę, która pozwala nam na elastyczne godziny pracy, to możemy je dostosować do swojego naturalnego zegara biologicznego. Jeśli ktoś bardziej efektywnie pracuje po południu, to inaczej planuje swój dzień, inaczej układa zadania, dzięki czemu może wykorzystać swoje naturalne zasoby energetyczne.

Przy elastycznym pracodawcy takie rozwiązania były możliwe także w biurze.

Oczywiście w biurach też mówiło się o dostosowaniu pracy do indywidualnych potrzeb, ale ta potrzeba główna, związana z czasem pracy i fizyczną obecnością w biurze, była dla wszystkich taka sama. Teraz można to zmienić z korzyścią nie tylko dla pracowników, ale i dla firm. Sprawdza się to tym bardziej, kiedy mamy do czynienia z firmą obsługującą rynki zagraniczne, której do tej pory ciężko było znaleźć osobę na nocne zmiany.

Gdy rozmawiamy z pracownikami na temat korzyści z pracy zdalnej, to widzimy, że jak już się nauczą dzielenia pracy na bloki, to są w stanie zrobić dużo więcej dodatkowych rzeczy poza pracą, na przykład odbyć wizytę u lekarza czy odebrać dziecko ze szkoły. Takie przejęcie kontroli nad własnym dniem daje pracownikom poczucie większej wolności.

A co jest największym wrogiem efektywności w pracy zdalnej?

Nie ma nic gorszego jeśli chodzi o spadek efektywności w pracy zdalnej, niż ciągłe rozpraszanie. Wielokrotne wracanie do tych samych zadań wymaga od nas ogromnej energii psychicznej. Osoby, które pracują zdalnie i ciągle się odrywają, bo telefon, dziecko, komunikator, po całym dniu mają poczucie, że nic nie zrobiły, że bardzo się zmęczyły, bo ciągle przerzucały swoją uwagę, zaś ich praca nie posunęła się dalej. W tym kontekście praca w blokach czasowych jest bardzo ważna, gdyż lepiej jest poświęcić 1,5 h na pracę jakościową niż udawać, że się pracuje przez 3 godziny, w czasie których nasza uwaga się rozprasza.

Wydaje się, że to bardzo powszechny problem. Jak można sobie z nim poradzić?

Przede wszystkim trzeba przenieść te problemy ze sfery nieświadomej do świadomej. Takie uświadomienie sobie nie jest wbrew pozorom wcale łatwe. Gdy rozmawiamy z pracownikami, którzy przeszli na pracę zdalną, ale spadły ich efekty, są zmęczeni, sfrustrowani, źli na tę formę pracy i nie chcą już tego modelu, to wprowadzamy im proste zadanie – prosimy ich o zrobienie listy rozpraszaczy. Tę listę powinno się mieć zawsze pod ręką, najlepiej w formie papierowej i powinno się przez tydzień zapisywać na niej wszystkie rzeczy, które w danym momencie przeszkadzają w pracy. Jeśli w czasie pracy nad moim zadaniem dzwoni szef, dostaję maila od współpracownika, etc. – wszystko to zapisuję. Po tygodniu zapisywania jesteśmy w stanie sobie uświadomić, ile istnieje w naszym życiu rzeczy, które przeszkadzają w pracy. To uświadomienie jest bardzo ważne, bo wcześniej pracownicy mieli zazwyczaj niejasne poczucie zabiegania i przekonania, że ciągle coś robią, ale nie mogą tego skończyć. Dzięki liście rozpraszaczy zaczynają widzieć konkretne powody swoich problemów.

Wyłania się przy tej okazji taki podział na bierną aktywność i proaktywność. Osoby proaktywne planują swój dzień, pracują w blokach czasowych, wykonują konkretne zadania o konkretnej porze. Z kolei osoby bierne reagują na wszystko, co się w danym momencie dzieje, czyli jeśli pracują nad danym zadaniem i ktoś je o coś poprosi, to zajmują się tym od razu, gdy dostają maila lub wiadomość na komunikatorze, to zaraz odpisują.

Wśród rozpraszaczy często są nasze dzieci i inni domownicy. Postawienie im pewnych granic może być nieco trudniejsze.

Rzeczywiście, wiele osób zwraca nam uwagę na to, że gdy wszyscy domownicy są obecni, to bardzo ciężko jest im wytłumaczyć, szczególnie dzieciom, aby nie przeszkadzali nam pracy. Mogę polecić pewną skuteczną technikę, aby dać wyraźny sygnał do otoczenia, że w danym momencie zajmujemy się czymś bardzo ważnym i proszę nam nie przeszkadzać. Tym sygnałem może być włożenie do uszu słuchawek, położenie na biurku jakiegoś charakterystycznego przedmiotu i wtedy nasi bliscy, o ile zostały ustalone wcześniej takie zasady, starają się nie przeszkadzać. To bardzo posuwało pracę zdalną do przodu, ponieważ opierało się na bardzo jasnej komunikacji. Tej techniki jednak nie można też nadużywać, bo jeśli dana rzecz ciągle leży na biurku, to jesteśmy trochę nieuczciwi wobec naszych bliskich.

Tę samą technikę można zastosować wobec współpracowników. Warto wówczas ustalić pewne reguły, które są jasne i dostępne dla wszystkich. Może to być zasada, że w danych godzinach nie piszemy do siebie maili albo zbiór sytuacji, w których dzwonimy, piszemy maila, piszemy na komunikatorze. Warunek jest jeden, że powinno to być jasno ustalone i zakomunikowane. Jeśli zostawimy to pracownikom, to każdy będzie postępował wedle własnego uznania.

Podkreśla Pan wagę dobrego odpoczynku przy modelu pracy zdalnej.

To bardzo trudny i duży problem przy okazji pracy na odległość, z którym możemy się jeszcze długo zmagać. Krótko mówiąc, chodzi o umiejętność mentalnego przełączania się między trybem pracy a czasem wolnym. Gdy wychodziliśmy z biura, to czuliśmy nie tylko mentalnie, ale też fizycznie, że wychodzimy z pracy. Oczywiście niektóre osoby odbierały maile w domu, ale mimo wszystko istniał wyraźny moment przejścia. Dziś tej granicy nie ma, bo wiele osób pracujących zdalnie przy tym samym stole je śniadanie, pracuje na komputerze, odrabia z dziećmi lekcje, a później jeszcze ogląda film. W efekcie gubimy się w tym, czy jesteśmy w pracy, czy odpoczywamy. Tymczasem odpoczynek, w którym nie do końca wiemy, że odpoczywamy, jest jakościowo słaby. Mentalnie trochę jeszcze jesteśmy w pracy, bo mamy narzędzia, możemy sprawdzić maila, a trochę jesteśmy w czasie wolnym, bo już oglądamy serial.

Dobry odpoczynek polega na braku poczucia, że musimy być ciągle w kontakcie z osobami z naszej firmy. Bardzo trudno się odpoczywa, gdy mamy poczucie, że menedżer może do nas zadzwonić.

BIO: Patryk Wójcik – psycholog, konsultant biznesowy, współautor książki „Jak pracować zdalnie i nie zwariować”. Zwolennik skutecznej edukacji online i pracy zdalnej.

Patryk Wójcik – psycholog, konsultant biznesowy, współautor książki „Jak pracować zdalnie i nie zwariować” / Materiały prasowe