Każdy, kto oglądał stare westerny, powinien pamiętać ten kadr: do miasteczka na Dzikim Zachodzie przybywa grupa jeźdźców, zatrzymują się przed saloonem, zsiadają z koni, wiążą wodze do poręczy. Naprzeciwko saloonu usytuowany jest budynek z szyldem „Wells & Fargo”.

Bank o tej nazwie założyli Henry Wells i William Fargo w 1852 roku, żeby stanowił infrastrukturę dla obsługi finansowej włączonej do USA parę lat wcześniej Kalifornii. Obaj nie byli debiutantami w branży. Dwa lata wcześniej z Johnem Butterfieldem powołali American Express – podobnie jak Wells Fargo (WFC) do dziś jedną z największych instytucji finansowych za Oceanem.

WFC zbudował zresztą swoją markę dzięki westernowi. Na przełomie lat 50. i 60. zeszłego stulecia sponsorował m.in. serial „Tales of Wells Frago” (Opowiastki Wells Fargo), którego bohaterem był nieskazitelny leworęczny rewolwerowiec. Ścigał bandytów rabujących dyliżanse i banki. Opowiastki działy się w latach 70. i 80. XIX wieku. Któż mógł wtedy przypuścić, że pół wieku później właśnie ten bank sam będzie ścigany za rabowanie klientów?

Droga na szczyt 

Rozluźnienie regulacji w USA w latach 80. i 90. zeszłego stulecia sprawiło, że dzięki przejęciom i fuzjom niewielkie lokalne instytucje finansowe urosły do rozmiarów ogólnokrajowych, a następnie globalnych gigantów. Wells Fargo stanął do tego wyścigu dzięki połączeniu w 1998 roku z Norwest Corp. Do pierwszej czwórki największych banków w USA i do grona największych banków świata dołączył w 2008 roku po przejęciu bankrutującej Wachovii. Należał do nielicznych amerykańskich instytucji, których posad nie wzruszył kryzys z lat 2007-2008.

Obecnie to trzeci największy bank w USA pod względem aktywów. Ma tam największą sieć detaliczną i to ona, a nie globalna bankowość hurtowa daje mu lwią część dochodów. Oferuje produkty i usługi konsumenckie, rachunki ROR i oszczędnościowe, karty kredytowe, debetowe, bankomatowe oraz – jak na USA – stosunkowo zaawansowane usługi on-line.

W ciągu ostatnich lat strategia wzrostu w tym segmencie rynku oparta była na cross-sellingu. I to właśnie presja sprzedażowa na oferowanie produktów i usług nieposiadanych przez dotychczasowych klientów stała się powodem kłopotów tej instytucji.

Do skandalu krok po kroku

Mleko wylało się 6 września zeszłego roku, kiedy prezes WFC John Stumpf​ zeznawał przed senacką komisją na temat „powszechnie stosowanych (przez bank) nielegalnych praktyk sprzedażowych”.

Dwa dni później rządowa agencja ochrony konsumentów korzystających z usług finansowych Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) ogłosiła, że ukarała za to bank grzywną 100 mln dolarów oraz nakazała zwrócić poniesione straty klientom. WFC został też ukarany grzywną w wysokości 50 mln dolarów przez inną nadzorującą banki rządową agencję Office of the Comptroller of the Currency oraz 35 mln dolarów przez miasto i hrabstwo Los Angeles. Tam dalej toczy się postępowanie prokuratorskie.

CFPB w komunikacie podało, że pracownicy WFC otworzyli ponad 2 mln nieautoryzowanych rachunków. Klienci nic o nich nie wiedzieli, a mimo to ponosili ich koszty – na tych rachunkach, które były prowadzone za ich wiedzą, naliczano im opłaty i prowizje od tamtych fikcyjnych.

Dlaczego pracownicy WFC uciekli się do takiego procederu? Po to, żeby zrealizować cele sprzedażowe i dostać premie. Kto je wyznaczał? Carrie Tolstedt, odpowiedzialna w organizacji za bankowość detaliczną, nosząca przydomek „Zegarmistrz” ze względu na precyzję ustalania wytycznych w podległych jej operacjach. Bank twierdzi, że nic nie wiedziała o tym procederze. Gdy zapowiedziano jej odejście w lipcu zeszłego roku, prezes John Stumpf​ nazwał ją „podporą kultury (banku)”. Żadne z prowadzonych postępowań nie wskazało dotąd na jej osobistą odpowiedzialność.

Żeby zrealizować cele sprzedażowe, pracownicy otwierali klientom rachunki, o których rzekomi właściciele nie wiedzieli, przelewali na nie ich środki bez ich wiedzy i zgody z ich pierwotnie założonych kont. Bank pobierał od prowadzonych rachunków opłaty, a pracownicy dostawali premie. Według raportu CFPB ok. 5300 pracowników otworzyło klientom 1,5 mln takich rachunków.

Ponadto kreatywni sprzedawcy utworzyli 565 tys. rachunków kart, o których klienci także nic nie wiedzieli. Ale za kartę ponosili opłatę roczną i opłaty związane z jej wystawieniem. Bez wiedzy i zgody klientów pracownicy banku aktywowali karty debetowe, posuwając się nawet do tego, że tworzyli do nich kody PIN. Wymyślali fałszywe adresy e-mail, żeby zapisać klientów do usług bankowości internetowej.

„Ze względu na nasilenie tych naruszeń Wells Fargo ma zapłacić największą karę pieniężną, jaką CFPB nałożył w historii” – powiedział cytowany w komunikacie dyrektor agencji Richard Cordray.

O ile lwia część postępowań wobec banków dotyczy ich nadużyć przed kryzysem, o tyle przypadek Wells Fargo to prawdopodobnie pierwsze, a na pewno największe nadużycie dotyczące praktyk po kryzysie. A te w WFC trwały od 2011 roku.

>>> Polecamy: Pięćsetzłotówka w portfelach Polaków. Co w praktyce oznacza wprowadzenie nowego banknotu?

Ostatnia deska ratunku

Coraz więcej banków przekonuje się, że cross-selling to ostatnia deska ratunku dla ich dochodów. Polega on tym, że bank zwiększa „uproduktowienie” istniejących klientów, dzięki czemu zarabia na zwiększonej sprzedaży. Po kryzysie gwałtowanie spadły zyski z klienta, a środowisko niskich stóp spowodowało spadek wyniku odsetkowego i dochodowości z innych operacji.

Oczywiście cross-selling nie jest sam w sobie ani dobry, ani zły, jednak zasadą powinna być szybka i adekwatna odpowiedź na potrzeby klientów oraz ich satysfakcja, wsparte doskonałą obsługą. Ta praktyka biznesowa funkcjonowała już przed kryzysem i często przez banki była wypaczana. Dążenie do nieodpowiedzialnego zadłużania się w pierwszej dekadzie stulecia spotykało się z nieodpowiedzialną sprzedażą. Pokryzysowe regulacje dążą do tego, żeby te praktyki zmienić. Nie jest pewne, czy mają szanse.

Banki – mniej w USA, bardziej w Europie – stoją bowiem w obliczu dramatycznego spadku dochodowości. Według ubiegłorocznego raportu firmy doradczej AT Kearney przeciętny zysk brutto z jednego klienta badanej przez tę firmę próby europejskich banków spadł w 2014 roku do ok. 170 euro (z 210 euro w 2007 roku). Średni przychód generowany przez klienta wynosił 650 euro.

Jak to wygląda w USA? Według American Bankers Association roczny koszt utrzymania rachunku bieżącego klienta przez bank wynosi od 250 do 400 dolarów. Bardzo interesujący obraz przynosi raport firmy doradczej StrategyCorps. Według jej badań z 2013 roku przeprowadzonych w 100 amerykańskich instytucjach finansowych na próbie 2 mln rachunków bieżących średnie saldo wynosiło 5600 dolarów, a średni przychód banku z operacji klienta oraz odsetek, opłaty i prowizji, w tym od salda debetowego czy kart kredytowych – 413,63 dolara. Widać więc, że w niektórych bankach margines zysku jest niemal symboliczny.

Okazuje się też, że 40 proc. prowadzonych rachunków było całkowicie nierentownych. Należały one głównie do klientów, którzy używają ROR-u niemal wyłącznie do przelewów i nie mają żadnych innych produktów. Średni roczny przychód banku z takiego rachunku wynosił 92 dolary.

Około połowy klientów zaliczono do grupy pośredniej, z przeciętnym saldem 8 tys. dolarów. Mieli salda debetowe i oszczędności, niektórzy kredyty lub karty kredytowe. Rachunek takiego klienta dawał bankowi 1650 dolarów rocznych przychodów. Najmniejszą, 10-procentową grupę stanowili klienci wysokodochodowi. Równocześnie byli oni najbardziej uproduktowieni. Z jednego „tłustego” kota bank miał przeciętnie 6200 dolarów przychodów rocznie. Łączne przychody z tej grupy klientów stanowiły 54 proc. wszystkich przychodów związanych z prowadzonymi rachunkami.

Z badań wynika, że dla banku w zasadzie powinien się liczyć tylko klient bogaty, czyli ok. 10 proc. populacji. Pozostali klienci to dla banku znacznie gorszy interes, chyba że zostaną odpowiednio uproduktowieni. Cross-selling to obecnie dla banku jedna z nielicznych szans w walce o dochodowość. Ale czy musi wyglądać tak, jak wymyślono to w Wells Fargo?

Reputacja legła w gruzach

WFC miał specjalnie skonstruowane programy motywacyjne, żeby pracownicy starali się uproduktawiać klientów. Premiowani byli ci, którzy zachęcili klientów do założenia lokaty, karty kredytowej, debetowej, korzystania z bankowości internetowej. Plany sprzedażowe były wyśrubowane. Około 5300 pracowników, którzy zakładali fikcyjne rachunki, zostało już wyrzuconych, natomiast Carrie Tolstedt na koniec minionego roku za wieloletnią rzetelną pracę dostała 124,6 mln dolarów odprawy emerytalnej.

Dla akcjonariuszy ujawnienie skandalu było szokiem. Cena akcji WFC spadła z 50,43 dolara 1 września 2016 r. do 43,75 dolara 4 października 2016 r., czyli o 13,25 proc., osiągając najniższy pułap od grudnia 2013 roku. W listopadzie jednak ceny akcji banków zaczęły rosnąć z powodu oczekiwania na grudniową podwyżkę stóp i przewidywań, że polityka nowo wybranego prezydenta zachęci Fed do dalszych podwyżek.

Papiery WFC 9 grudnia zeszłego roku kosztowały już 57,14 dolara, będąc ponownie blisko rekordowej wyceny, jaką notowały w lipcu 2015 roku. Zwyżki w przypadku WFC były jednak umiarkowane. Ceny papierów bezpośrednich rywali – Bank of America i Citigroup – wzrosły w ciągu roku do 13 stycznia tego roku o odpowiednio 53,5 i 31,4 proc., a największego banku USA – JP Morgan – o prawie 49 proc.

To wcale nie koniec kłopotów giganta. Okazało się bowiem, że śledztwo amerykańskich agencji w sprawie nadużyć w WFC prowadzone było od marca 2016 roku, bank współpracował z nimi, dostarczał im wewnętrzne analizy, a rynek nie został o tym poinformowany. Czy brak publicznej informacji o postępowaniu mógł dać okazję do nadużyć insiderom? Osobne dochodzenie w tej sprawie prowadzi amerykańska komisja papierów wartościowych SEC.

Wyniki WFC za IV kwartał zeszłego roku były umiarkowanie dobre, odbiegające w dół od oczekiwań analityków. Jest to jednak wciąż najwyżej wyceniana spółka spośród porównywalnych z nią amerykańskich instytucji kredytowych. Analitycy najbardziej obawiali się tego, że wskutek utraty zaufania klientów zaczną zmniejszać się aktywa i pasywa banku.

Tak się nie stało. Kredyty dla sektora niefinansowego w IV kwartale wzrosły o 6,3 mld dolarów do 967,6 mld dolarów, czyli o 6 proc. w skali roku, a depozyty o 2 proc. w ciągu kwartału i o 7 proc. rok do roku do 1,3 biliona dolarów. Jednak liczba wniosków o otwarcie rachunku spadła o 40 proc. rok do roku, a o kartę kredytową o 43 proc.

Prezes ds. finansów WFC John Shrewsberry w wywiadzie dla agencji Bloomberg przyznał, że przyszły wzrost sprzedaży niektórych produktów detalicznych może jeszcze zwolnić z powodu utraty wizerunku spowodowanego skandalem. W 2013 i 2014 roku miesięcznik „The Banker” uznał markę „Wells Fargo” za najcenniejszą spośród wszystkich brandów bankowych. Ten wizerunek prawdopodobnie całkiem się rozpłynął.

W sprawie, a raczej w licznych sprawach wokół Wells Fargo wiele może się jeszcze zdarzyć. W sierpniu zeszłego roku CFPB ukarało bank grzywną 4 mln dolarów za pobieranie nielegalnych opłat związanych z obsługą pożyczek studenckich. W grudniu natomiast regulatorzy z Kalifornii i New Jersey ogłosili, że badają czy WFC sprzedawał klientom ubezpieczenia na życie Prudentiala… także bez ich zgody i wiedzy. Sprawa jest w toku, a tymczasem Prudential podał, że zawiesza dystrybucję ubezpieczeń przez Wells Fargo. To cios nie tylko wizerunkowy, ale i biznesowy.

Co wynika z opowiastek Wells Fargo

Opowieści Wells Fargo mają wieloaspektowy i skomplikowany morał. Mimo wielokrotnych zapewnień środowiska bankowego nie udało się wyeliminować praktyki dawania przez instytucje „złotych spadochronów” tym, którzy doprowadzili, tolerowali, czy też z racji swej funkcji byli odpowiedzialni za nadużycia. To morał stosunkowo prosty.

Drugi dotyczy konstrukcji systemów wynagradzania pracowników i konstruowania planów sprzedażowych. W Unii zgodnie z CRD IV i rozporządzeniem CRR został wprowadzony system identyfikacji oraz wynagradzania osób odpowiedzialnych za profil ryzyka banku, czyli risk-takerów. Ostatni raport EBA na ten temat pokazał, że wynagrodzenia z premii i bonusów – zgodnie z wymogami prawa – przesuwają się stopniowo ku stałym pensjom.

Powstaje pytanie, w jakim stopniu za risk-takera można uznać zwykłego sprzedawcę oferującego np. kredyt przekraczający możliwości spłaty przez konsumenta. Gdy jest to jedna czarna owca, to mały problem, ale gdy takie praktyki to efekt systemu? Przypadek Wells Fargo pokazał, że kwestia sposobu wynagradzania bankowych sprzedawców może być równie kluczowa jak wynagradzania risk-takerów.

Unijna dyrektywa o kredycie hipotecznym MCD, a wraz z nią projektowana polska ustawa nakładają na pośredników kredytowych obowiązek ujawniania, jakie prowizje pobierają od banku za sprzedaż produktów. Niektóre banki, jak mBank, ujawniają już publicznie, ile swym partnerom płacą. Mało natomiast wiemy na temat tworzenia planów sprzedażowych, procesie decyzyjnym w tym zakresie i sposobach motywacji – również motywacji negatywnej – samych pracowników banków.

Jak wygląda motywowanie pracowników w polskich bankach? Rąbka tajemnicy uchyla ubiegłoroczny raport portali PRNews.pl i Bankier.pl. Dwie trzecie respondentów tych badań odpowiedziało, że miało do czynienia z nadmierną presją przełożonych na wyniki. 64 proc. badanych określiło plany sprzedażowe i przydzielane im zakresy zadań jako nierealne. Co więcej 37 proc. pytanych w raporcie miało także do czynienia z publicznym wskazywaniem pracowników, którzy osiągają niedostateczne wyniki. 42 proc. było świadkami zastraszania możliwością zwolnienia.

Wells Fargo miał na koniec zeszłego roku zwrot z kapitału (ROE) 10,94 proc. Taki wskaźnik jest poza zasięgiem marzeń lwiej części europejskich banków, a osiągają go tylko nieliczne polskie instytucje. Regulatorzy tymczasem w środowisku niskich stóp coraz chętniej ograniczają pobierane przez banki opłaty i prowizje. Można przypuścić, że im bardziej będą ograniczać tę część biznesu, tym bardziej banki będą skłonne do nadużyć w cross-sellingu. Tylko czekać aż dowiemy się o kolejnych.

Autor: Jacek Ramotowski