Po wejściu do John F. Welch Technology Centre w Bangalore można pomyśleć, że się przypadkiem trafiło do „wydziału Q” – laboratorium, które przygotowuje gadżety do nowego filmu z Jamesem Bondem.

W jednym punkcie obejmującego prawie 89 tys. metrów kwadratowych centrum badań i rozwoju General Electric (nosi ono nazwę byłego szefa tej firmy) naukowcy testują specjalny „bezpieczny dla pieszych” zderzak rurowy, który może z dużą szybkością uderzyć w człowieka, ale go nie okaleczy. Gdzie indziej jajogłowi pracują nad silnikiem lokomotywy, który działałby na metanol uzyskiwany z trawy, rosnącej w Indiach przy torach – i nad kompaktowym sprzętem medycznym, który kosztuje ułamek tego, co podobne wyroby na Zachodzie.

Otwarte w 2000 roku centrum zatrudniało wówczas 275 uczonych i techników. Dziś jest ich 4,3 tys., czyli co szósty z badawczych pracowników GE. W tym roku, jak mówi Guillermo Wille, dyrektor zarządzający centrum, będzie to już co czwarty. To największy taki ośrodek GM poza USA.

Tysiące inżynierów

– Dlaczego Indie? To bardzo proste. Mało jest krajów, gdzie można szybko zatrudnić tylu inżynierów. Pod tym względem Chiny są porównywalne, ale nie do końca – mówi niemiecki inżynier.

Bangalore znane jest dobrze z ogromnego sektora usługowego, w którym armia dwudziestoparoletnich absolwentów wykonuje podstawowe prace dla zlecającej tu zadania globalnej branży informatycznej czy wprowadza dane, a także zarządza oprogramowaniem i sprzętem zagranicznych klientów.

Mniej wiadomo o tym, że to zwane indyjską Doliną Krzemową miasto staje się ważnym w skali globalnej ośrodkiem innowacji. Obok centrum GE pojawiają się placówki badawczo-rozwojowe (R&D) innych firm wielonarodowych, jak Microsoft, Intel, Google, IBM czy brytyjskiej sieci detalicznej Tesco.

Tendencja do przesuwania się wyżej w łańcuchu wartości dopiero się w Indiach zaczyna i nadal jest dużo do zrobienia, zwłaszcza jeśli idzie o przezwyciężenie chronicznych kłopotów kraju z infrastrukturą i poprawę systemu kształcenia. Jednak według Vijaya Govindarajana z Tuck School of Business w New Hampshire, głównego konsultanta GE ds. innowacji, pojawianie się w Indiach ośrodków R&D to zapowiedź daleko idących zmian w innowacjach, o znaczeniu równie istotnym jak przejście z dużych komputerów na pecety czy jak wprowadzenie internetu.

Jak przypomina, po drugiej wojnie światowej innowacje pojawiały się głównie w USA, a ich efektem były produkty, które rozchodziły się po całym świecie. W latach 70. XX wieku Europa i Japonia zakończyły odbudowę i stały się konkurencyjnymi źródłami innowacji. Teraz ta tendencja zwraca się ku Indiom i Chinom.

– Jesteśmy u progu tworzenia się nowego paradygmatu, w którym innowacje będą się pojawiać najpierw w Indiach i Chinach, a stamtąd będą przenikać do krajów bogatych – mówi prof. Govindarajan, który w raz Jeffem Immeltem, szefem GE, napisał o tym tekst do „Harvard Business Review”. – Firmy, które nie wezmą tego pod uwagę, przepadną – dodaje.

Potencjał badawczy indyjskich inżynierów zauważono w 1985 roku, kiedy Texas Instruments otworzyła ośrodek technologiczny w Bangalore. Dziś centra R&D ma w tym kraju ponad 200 firm wielonarodowych. Dążą one do wykorzystania całych zastępów inżynierów – indyjskie uczelnie wypuszczają ich prawie 600 tys. rocznie – oraz olbrzymiej liczby ludzi z doktoratami, którzy pracują za granicą, ale chcą wrócić do kraju. Liczą się również koszty. Jak mówi Partha Iyengar z indyjskiego oddziału firmy doradczej Gartner, jeśli wziąć pod uwagę, „ile dolarów wydaje się na uncję innowacji”, to w przypadku tanich indyjskich inżynierów to przeliczenie jest „zasadniczo odmienne” niż gdziekolwiek indziej.

Od pomocy do pomysłów

Na początku te ośrodki R&D głównie wspierały swoich zachodnich partnerów. Jednak w ostatnich latach coraz większej ich liczbie powierzano prace nad badaniem i rozwojem całych produktów. Na przykład Intel wprowadził w 2008 roku do serwerów komercyjnych pierwszy chip, całkowicie zaprojektowany w ośrodku w Bangalore. Ten chip – Xeon procesor serii 7400 – oznaczał dla amerykańskiej firmy znaczny postęp, umożliwiający obsługę bardziej złożonych aplikacji dla przedsiębiorstw.

W należącym do Tesco Hindustan Service Centre w Bangalore inżynierowie odegrali kluczową rolę w opracowaniu systemu, który wykorzystuje czujniki ciepła i algorytmy do obliczania, ile osób wchodzi do sklepu w określonym czasie i kiedy z niego wychodzą: umożliwia to kierownikom sklepu ustalenie, ile kas musi działać, żeby nie tworzyły się długie kolejki.

Produkty dla biednych

Biuro Google'a w Bangalore opracowało liczne produkty, zastosowane potem w skali globalnej, jak program „Finanse” dla firm, Mapmaker oraz przenośny program wysyłania plików tekstowych.

Choć personel zajmuje się pracami o charakterze międzynarodowym, menedżerów coraz bardziej interesuje rynek krajowy. Prasad Ram z Google India mówi, że w biurze w Bangalore zaczęto się zastanawiać, dlaczego tak mało Hindusów posługuje się internetem. W kraju, który liczy 1,4 mld mieszkańców, jest zaledwie 100 mln użytkowników: to jeden z najniższych wskaźników w świecie. Stwierdzono, że poważne ograniczenie stanowi brak infrastruktury. Drugą barierą okazał się brak zawartości w 22 regionalnych językach Indii.

Reagując na to, Google opracował technologię transkrypcji, za pomocą której użytkownicy mogą fonetyczne odpowiedniki słów w swoich językach wklepywać na klawiaturę ze zwykłym alfabetem łacińskim: potem wyświetlają się one w transkrypcji na konkretny język. To rozwiązanie przystosowuje się obecnie do innych języków, takich jak arabski. To, że w Indiach, na skutek ich zróżnicowania i braku infrastruktury, trudniej jest rozwiązywać problemy techniczne, według Prasada Rama stanowi szansę. – Jeśli mogę tutaj systemowo rozwiązać pewne problemy, to z pewnością mogę zastosować to rozwiązanie w reszcie świata – mówi.

Microsoft India do tego samego problemu podeszła odmiennie. Firma wynajęła etnografa, specjalistę z zakresu nauk społecznych oraz projektanta i posłała ich na wieś, żeby zbadali posługiwanie się komputerami. Stwierdzili, że nawet jeśli wiejska szkoła dostała komputer do celów edukacyjnych, to był źle wykorzystywany. Zwykle zajmowało go jedno dziecko, najczęściej chłopiec z wyższej klasy.

W efekcie powstał „Multipoint” – program, w którym grupie dzieci daje się myszki, podłączone do tego samego komputera. Taki „wieloosobowy” kursor oznacza, że każdy może uczestniczyć w ruchach następujących na ekranie. Obecnie rozważa się zastosowanie tego systemu do celów komercyjnych.

Miejscowa konkurencja

Ośrodek GE nadal zatrudnia większość swojego personelu do badań nad rozwiązaniami przydatnymi w skali globalnej. Podobnie jednak jak Goggle i Microsoft zaczął skupiać się nad innowacjami odpowiednimi dla krajów rozwijających się. Najbardziej znanym z takich produktów jest przenośny elektrokardiograf, którego zrobienie kosztuje około 1 tys. dol. – niespełna dziesiątą część standardowego urządzenia. Nadaje się on na indyjską wieś, gdzie bieda i słaba sieć połączeń transportowych wielu ludziom uniemożliwia dotarcie do szpitala.

Te technologie znajdują jednak zastosowanie także w krajach rozwiniętych. Wspomniany elektrokardiograf dobrze sprzedaje się w USA. W publikacji „Harvard Business Review” Jeff Immelt nazwał tę tendencję „innowacją na opak”. Dokonanie takiego zwrotu nie jest łatwe. Jak mówi prof. Govindarajan, w dużych grupach podejmowanie decyzji bywa zwykle bardzo scentralizowane. Jeśli menedżerom w biurach terenowych nie da się wystarczającej władzy, innowacje będą niemożliwe. – To wyzwanie organizacyjne, a nie techniczne – mówi.

Dla firm międzynarodowych zachęcanie do większej innowacyjności w krajach takich jak Indie to nie tylko luksus. Miejscowe konglomeraty przekształcają się w ekspertów od „oszczędnej inżynierii”. Przykład stanowi indyjska Tata Group, która w zeszłym roku wprowadziła na rynek Nano, najtańszy samochód świata z ceną wyjściową 100 tys. rupii (1,5 tys. euro). „Jeśli GE nie wyjdzie z innowacjami dla krajów biednych i nie nada im wymiaru globalnego, zrobią to jego rywale z krajów rozwijających się” – pisał Jeff Immelt.

Giganty przyszłości

Dzień, w którym Bangalore zagrozi supremacji USA, Europy czy Japonii w dziedzinie badań naukowych, jest oczywiście jeszcze bardzo odległy. W Indiach brak jest prowadzonych na szerszą skalę studiów magisterskich i doktorskich na wysokim poziomie. Jak zauważa prof. Govindarajan, z Indii i Chin pochodzi mało laureatów Nagrody Nobla w dziedzinie nauk ścisłych.

Żeby Indie prześcignęły USA, wśród zatrudnionych w sektorze IT 30 proc. powinni stanowić pracownicy badwczo-rozwojowi – uważa Partha Iyengar z firmy Gartner. – Przy obecnym ich udziale, około 5 proc., kraj ten nie może stać się supermocarstwem w dziedzinie IT – mówi.

Miasta takie jak Bangalore (które znane jest z zatłoczenia i coraz większego zanieczyszczenia powietrza) powinny poza tym bardziej zająć się podstawowymi problemami, czyli ochroną środowiska oraz infrastrukturą. Inaczej mieszkający za granicą utalentowani Hindusi nie będą chcieli wracać do kraju. – Przyzwyczaili się do tego, że nie boją się o dzieci jeżdżące na rowerze do szkoły ani o zanieczyszczenie środowiska. Na te ich minimalne wymogi trzeba zwrócić uwagę – mówi Partha Iyengar.

Sama jednak liczba surowych talentów w Indiach i Chinach, a także rozwój rynku wewnętrznego wystarczą do spowodowania intensywniejszych prac nad rozwojem produktów, które w końcu znajdą drogę na rynki zachodnie. – Przesuwaniu prac badawczych do krajów rozwijających się, zwłaszcza do Indii i Chin, sprzyja coś, co nazwałbym stosowalnością osiągnięć technicznych. Można stworzyć nową naukę, żeby jednak jej odkrycia przekształcić w produkty komercyjne, potrzebna jest praca całych tysięcy inżynierów. Właśnie dlatego Indie i Chiny tak idą do przodu – mówi prof. Govindarajan.

Ruch w drugą stronę

Najlepszą ilustrację zachodzących zmian podaje Guillermo Wille z Welch Centre. Przypomina, że niedaleko Bangalore jest pierwsza w Indiach elektrownia wodna, zbudowana przez GE w 1902 roku. Wyposażenie do niej zamówiło księstwo Mysore: zastosowano tam technologię, którą wcześniej opracowali amerykańscy inżynierowie dla Ameryki Północnej. Dziś pomysły techniczne zaczynają płynąć w odwrotnym kierunku, czego przykład stanowi wspomniany wyżej minielektrokardiograf.

Według badań National University of Singapore na początku 2007 roku w Indiach działało 200 należących do korporacji wielonarodowych centrów R&D; w 1985 roku były ich zaledwie trzy. Około 40 proc. z obecnie istniejących ośrodków mieści się w Bangalore, 20 proc. – w Delhi, a 15 w Bombaju i okolicach. Reszta rozrzucona jest po całym kraju.