W biznesie pewność bywa zabójcza. Według jednego z wybitnych guru zarządzania, Gary’ego Hamela, Enron „przewodził rewolucji” – dopóki nie przestał. W innym bestsellerze, książce Jima Collinsa, Sony i Motorola zostały zaliczone do spółek „wizjonerskich, których przeznaczeniem jest trwać” – choć dziś trudno byłoby znaleźć zwolenników tego poglądu. Fanne May była „wielka” (według innej książki Collinsa), zanim nie uległa kryzysowi niepewnych kredytów hipotecznych. Zaś w najsławniejszym z hitów literatury biznesowej, książce Hamela „In Search of Excellence”, Atari otrzymała miano „doskonałej” – chociaż, jak autor później przyznał, nie do końca na nie zasługiwała.
Teraz nadszedł czas na rewizję autorytatywnych ocen Toyoty. To kolejna gorzka pigułka dla rozmaitych guru branży zarządzania – choć przypuszczalnie do lata zaleje nas powódź nowych książek, wyjaśniających, na czym polegał błąd faworyta wśród producentów samochodów. Sprawiedliwość każe przyznać, że Jim Collins napisał już książkę, przedstawiającą proces, który może doprowadzić do upadku spółki, odnoszącej – jak Toyota – triumfy na wszystkich polach.
W zeszłym roku wydał „How the Mighty Fall” (Jak upadają wielcy) – suchą analizę tego, co nazywa „łukiem tragedii”, po którym poruszają się upadające spółki. Na łuku znajduje się pięć kluczowych etapów, przez które przechodzi większość skazanych przedsiębiorstw.Pierwszy to „buta, zrodzona z powodzenia”. Na tym etapie – pisze Collins – „ludzie zaczynają wierzyć, że sukces będzie trwać niemal bez względu na to, jakie działania podejmie, a jakich nie podejmie organizacja”.
Po etapie buty nadchodzi faza niezdyscyplinowanej pogoni za „więcej”. Zaczyna się – powiada Collins – błędne utożsamianie fizycznej wielkości z potęgą. (Okazuje się, że niesłychanie szybki rozwój Toyoty był niezrównoważony). Na tym etapie zbyt mało właściwych ludzi zajmuje kluczowe stanowiska. Zaniedbuje się podstawowe wartości. „Napięcia – w ludziach, kulturze i systemach – osiągają krańcową wytrzymałość” – pisze Collins.
Reklama
Potem nadchodzi faza „nieprzyjmowania zagrożeń do wiadomości”. Niepomyślne wieści ignoruje się lub jakoś tam wyjaśnia. „Zamiast stawić czoła brutalnym realiom, przedsiębiorstwo znajduje się w stanie chronicznej reorganizacji”. Przedostatni etap to „szukanie ratunku”. Następują paniczne posunięcia – takie jak wielkie przejęcia. Wreszcie nadchodzi „kapitulacja – zgoda na utratę znaczenia albo śmierć”. Tego wyjaśniać nie trzeba.
Tym nazewnictwem posłużył się Akio Toyoda, szef Toyoty w październiku, w przemówieniu, w którym skrytykował wyniki swojej firmy. Wówczas jednak przyjęto je tylko jako dziwaczne. A trzeba było uważniej słuchać! – bo mówił nam, że w spółce dzieje się coś bardzo złego.
Jim Collins pisze, że schyłek jest jak choroba, która rozwija się stopniowo i którą „w początkowych stadiach trudniej wykryć, lecz łatwiej leczyć, natomiast w stadiach zaawansowanych łatwo dostrzec, lecz trudniej leczyć”. Przywódców biznesu powinna zaniepokoić myśl, że można wyglądać na okaz zdrowia, a być na skraju załamania. Do niedawna Toyota była przedmiotem niemal powszechnego podziwu – klientów, autorytetów branży, a nawet rywali.
Morał z tej historii jest następujący: nie wolno dać się uwieść opowieściom o naszych własnych sukcesach. Trzeba też pamiętać, że krytycy będą z kolei przejaskrawiać nasze słabości. Tymczasem istnieje duże prawdopodobieństwo, że nasza firma nie jest ani tak świetna, ani tak marna, jak o niej mówią. Tę samą zasadę stosuje się do szefów. Rzadko bywają geniuszami albo kretynami – najczęściej plasują się gdzieś pośrodku. Wbrew temu, co obiecują kuszące tytuły książek do kupienia w kioskach na lotnisku, w działalności gospodarczej nigdy nie ma gwarancji sukcesu. Większość z nas nie docenia jak wielką rolę w sukcesie spółek odgrywa szczęście i wstrzelenie się w odpowiedni moment.
W „How the Mighty Fall” Collins ostrzega: „Każda instytucja, bez względu na to, jak wielka, jest narażona na niebezpieczeństwo. Bez względu na to, co osiągnęliście, jak daleko zaszliście i jaką potęgę zgromadziliście w swoich rękach, grozi wam droga w dół... Każdy może upaść i większość kiedyś upada”.
W przypadku Toyoty sytuacja wymknęła się spod kontroli – niczym samochód z niesprawnym pedałem gazu. „Trzeba słuchać, co mówią nasi klienci i produkować lepsze samochody” – powiedział Akio Toyoda w październiku. Ta ciężka praca ma się właśnie rozpocząć.
/>