Każdy biznes – nawet ten najbardziej zyskowny – prędzej czy później czekają chwile ciężkiej próby. Pół biedy, jeśli będzie musiał odeprzeć jedynie atak ze strony konkurencji. Tu można bronić się lepszym produktem czy odpowiednią polityką cenową. Gorzej, gdy wysycha cała branża, a firma – jeśli w porę tego nie spostrzeże – ląduje w ślepej uliczce, na końcu której czeka nieuchronne bankructwo. Można uniknąć tego losu.

Strategia nr 1: przebranżowienie

Na początku marca japoński gigant Fujifilm ogłosił, że kupuje dwie nowe spółki. Amerykańska Diosynth i brytyjska MSD nie mają jednak nic wspólnego z szeroko rozumianą branżą fotograficzną. Podobnie zresztą jak Toyama Chemical, nabyta dwa lata temu za imponującą sumę 1,4 mld dolarów. Wszystkie trzy firmy działają wyłącznie w farmaceutyce i specjalizują się w produkcji leków oraz szczepionek. Toyama pracuje na przykład nad T-705, czyli tabletkami, które mają rzucić wyzwanie Tamiflu, najpopularniejszemu na świecie lekowi na grypę, bestsellerowi szwajcarskiego Roche’a. Czego Fujifilm szuka w farmaceutyce? Najkrócej mówiąc: szansy na biznesowe przetrwanie.

Trudno dziwić się władzom tokijskiego holdingu. Klisze fotograficzne – specjalność Fujifilm – odchodzą do lamusa wraz z popularyzacją fotografii cyfrowej. Tacy giganci jak Fujifilm czy amerykański Kodak szybko dostrzegli, że grunt pali im się pod nogami. W firmowych centralach zaczęło się gwałtowne poszukiwanie sposobów wyjścia z matni. Początkowo odpowiedź wydawała się naturalna: trzeba płynąć z nurtem dygitalizacji, która owszem wymagała od firm fotograficznych ogromnych inwestycji w nowe technologie, pozwalała jednak wierzyć, że będą mogły nadal zarabiać na robieniu zdjęć, czyli skupić się na tym, w czym były najlepsze. Na drogę cyfrowej rewolucji ochoczo wkroczył Kodak. Historia zobowiązywała. Koncern założony w 1892 r. przez legendarnego wynalazcę kliszy nawijanej na rolkę George’a Eastmana był przez prawie sto lat absolutnym liderem rynku. W pewnym momencie utrzymywał nawet własną... trzodę. Mięso trafiało do firmowej stołówki, a z kości – faktycznego celu całej operacji – robiono żelatynę do spajania substancji światłoczułych.

>>> Czytaj też: W czasie kryzysu etyka w biznesie przestaje mieć dla firm znaczenie

Reklama

Nowemu pokoleniu szefów Kodaka nie mieściło się w głowie, że dominująca pozycja firmy może zostać utracona. Aby temu zapobiec, ściągnięto do niej menadżerów z Hewlett-Packarda (wtedy jeszcze synonimu innowacyjności), którzy dostali zadanie skierowania koncernu ku wspaniałej cyfrowej przyszłości. Gigant zainwestował fortunę w kampanię marketingową i badania rynku. Opatentował przy okazji i wprowadził do użytku wiele innowacji, które przyczyniły się do dalszej popularyzacji fotografii dygitalnej (na przykład system umożliwiający drukowanie zdjęć wprost z aparatu, bez udziału komputera). Już w roku 2005 Kodak spełnił ambitne cele i rzeczywiście uzyskał pozycję światowego lidera sprzedaży sprzętu do fotografii cyfrowej. W siedzibie koncernu w nowojorskim Rochester te sukcesy nikogo jednak nie cieszyły. Szybko okazało się, że marże zysku z biznesu cyfrowego w niczym nie przypominają tego, co zarabiało się w przeszłości na tradycyjnych filmach. Na dodatek drogą cyfryzacji podążyli wkrótce wszyscy konkurenci, co doprowadziło do dalszego obniżenia cen sprzętu. Gwoździem do trumny okazało się wejście do gry telefonów komórkowych z aparatami o wysokiej rozdzielczości (zwłaszcza smartfonów). Kodak, mimo upływu kilku kluczowych lat, tkwił wciąż w tym samym tunelu bez światełka na jego końcu. Akcje spółki na giełdzie nowojorskiej są dziś warte mniej więcej 4 dolary (w porównaniu z 95 dol. w 1997 r.). W ubiegłym roku sprzedaż znów spadła (tym razem o 6 proc.), a firma zamknęła go z pokaźną stratą. W rezultacie Standard & Poor’s zdjął Kodaka z prestiżowej listy 500 spółek o największej kapitalizacji.

Na tym tle strategia Fujifilm wygląda na skuteczniejszą. Japończycy nie wycofali się bynajmniej ze swojej pierwotnej niszy (fotografia cyfrowa i produkcja materiałów dla przemysłu filmowego), ale nie biją się tu już o prymat. Coraz więcej uwagi poświęcają inwestycjom w inne sektory. To, co zaczęło się od pojedynczych zleceń dla branży medycznej, jest dziś produkcją gotowych systemów umożliwiających szpitalom robienie i katalogowanie zdjęć z prześwietleń. Największe ambicje koncern wiąże jednak z rynkiem leków. Kalkulacja jest prosta: japońskie społeczeństwo szybko się starzeje, więc jeśli w jakiejś branży ma w najbliższych dekadach rosnąć popyt, będą to właśnie biotechnologia i farmaceutyka. Od dwóch lat Fujifilm skupuje amerykańskie, brytyjskie i japońskie firmy laboratoria. – Oczekujemy, że produkcja naszych leków potroi się w ciągu najbliższych 10 lat, a branża szczepionek będzie rosnąć w tempie 15 proc. rocznie – głosił niedawny komunikat koncernu.

W farmaceutykę mocno wchodzą także starzy giganci branży elektronicznej, jak na przykład koreański Samsung. Również japońskie Sony od ponad dekady szuka sposobu na wyjście z okrążenia spowodowanego ofensywą tańszej chińskiej oraz indyjskiej elektroniki. Firma, która wprowadziła na rynek takie ikony współczesnej technologii jak radio tranzystorowe, discman czy walkman, pod rządami walijsko-amerykańskiego menedżera sir Howarda Stringera ewoluuje w kierunku globalnego koncernu medialnego z poważnymi interesami w branży muzycznej, telewizyjnej oraz filmowej.

Ostatnie przygody Fujifilm, Sony czy Samsunga nie są w historii biznesu niczym nowym. Pośród wielkich współczesnego kapitalizmu trudno znaleźć firmę, która nie przeszła głębokiego i nieraz zaskakującego przebranżowienia.

>>> Czytaj też: Szczur podbija serca - sukces biznesu tkwi w dopasowaniu do lokalnego rynku

Strategia nr 2: różnorodność

Weźmy choćby monachijskiego Siemensa, czyli jedną z legend niemieckiej przedsiębiorczości. – Pierwszy biznesplan założyciela firmy Wernera von Siemensa z 1847 r. opierał się jedynie na komercyjnym zastosowaniu synchroniczno-współfazowego aparatu telegraficznego (wynalezionego kilka lat wcześniej) – pisał jego biograf Werner Feldenkirchen. Za jego pomocą Siemens już w rok po założeniu firmy połączył Berlin z Frankfurtem nad Menem, gdzie odbywały się obrady pierwszego niemieckiego parlamentu. Dzięki instalacji Siemensa król Prus Fryderyk Wilhelm IV mógł niemal natychmiast dowiedzieć się, że posłowie wybrali go na cesarza całych Niemiec i miał aż tydzień na przemyślenie swojej (odmownej w końcu) odpowiedzi, zanim przybyła do niego oficjalna deputacja parlamentarna. Gdyby jednak Siemens poprzestał tylko na telegrafie, jego firma szybko zostałaby zjedzona przez konkurencję i kolejne innowacje komunikacyjne.

Stało się jednak inaczej, bo przedsiębiorczy Meklemburczyk przeskakiwał z branży na branżę, budując kolejno: pierwszy model lokomotywy elektrycznej, elektryczną windę, tramwaj, a wreszcie pierwszy na świecie model trolejbusu o nazwie Elektromote. Nawet po jego śmierci firma nie zwolniła tempa, wchodząc w nowe biznesowe dziedziny: elektryczność i zbrojeniówkę (w okresie poprzedzającym II wojnę światową), po wojnie dodając do nich komputery, energetykę czy technologie medyczne. Dziś Siemens jest dzięki tej zapobiegliwości globalnym konglomeratem, zatrudnia na całym świecie ponad 400 tys. osób, a w 2010 r. wygenerował 4 mld euro czystego zysku.

Bardzo podobna jest historia innej ikony współczesnego biznesu – fińskiej Nokii, która w swoich ponad stuczterdziestoletnich dziejach nader chętnie zmieniała branże. Widać to doskonale przy przeglądaniu historii znaków graficznych Nokii, od dorodnego szczupaka poprzez gumową oponę. Jej ojciec założyciel inżynier górnictwa Fredrik Idestam zaczynał od fabryki papieru zbudowanej nad rwącą rzeką Nokianvirta w południowo-zachodniej Finlandii. Biznes zaczął przynosić profity dopiero wtedy, gdy przyjaciel Idestama Leo Mechelin wyperswadował mu, by nie zawracał sobie głowy papierem, lecz skupił się na wytwarzaniu (za pomocą rzeczonego strumyka) coraz cenniejszej energii. Niebawem jednak i ten pomysł nie wypalił, bo energia z powodu popularyzacji paliw kopalnych staniała. Nokia połączyła się więc z dwoma okolicznymi fabrykami, które wcześniej zaopatrywała w prąd. W efekcie powstało przedsiębiorstwo o dość szerokim wachlarzu produktów: od gumowych kaloszy i masek gazowych po kable. Na szczęście dla firmy jej włodarzom myślenie na kilka ruchów do przodu weszło w krew. W dobrych czasach zyski generowane przez sektor gumowo-kablowy inwestowano w raczkującą elektronikę konsumencką. Zajmującemu się badaniami nad sprzętem telekomunikacyjnym departamentowi pozwolono przez dobre 15 lat przynosić straty. Oczywiście w nadziei na przyszłe zyski. Strategia była strzałem w dziesiątkę. To właśnie w laboratoriach Nokii powstały pierwsze przenośne telefony, które dały początek dzisiejszym komórkom. Po kilkunastu tłustych latach Finowie ogłosili jednak w lipcu, że zyski spadły im o 40 proc., głównie z powodu utraty amerykańskiego rynku na rzecz Apple’a. Wciąż są na plusie, ale jeśli chcą przetrwać, muszą po raz kolejny wprowadzić korektę do swojej biznesowej strategii. Najnowszym pomysłem jest partnerstwo z Microsoftem i ulepszanie produkowanych przez firmę smartfonów. Nokia – podobnie jak większość globalnych firm – dostrzegła, że najwięksi korporacyjni giganci nie dzielą się już na producentów konkretnych, namacalnych dóbr, ale jeśli chcą się liczyć, muszą jednocześnie wchodzić w sektor obsługiwania stworzonych przez siebie przedmiotów. Tak jak na przykład Rolls-Royce, jedna z ostatnich tradycyjnych firm brytyjskich, której nie zmiotła globalizacja. Gdyby Rolls-Royce pozostał przy produkcji pojazdów, musiałby pewnie, jak większość dumnych niegdyś wyspiarskich marek, uznać wyższość amerykańskich czy azjatyckich konkurentów. Stało się jednak inaczej. Koncern z Derby najpierw skupił się na wytwarzaniu samych silników (i to głównie lotniczych), by potem dodać otoczkę w postaci 24-godzinnego monitoringu i naprawy lotniczych podzespołów. Dzięki temu Rolls-Royce najpierw sprzedaje silniki liniom lotniczym (niektórzy twierdzą, że niewiele na tym zarabiając), lecz odbija sobie straty szybko i sprawnie usuwając usterki. Przewoźnicy płacą, bo dzięki skutecznemu serwisowi Rolls-Royce’a udaje im się uniknąć opóźnień i przestojów, na których ponoszą zazwyczaj największe straty.

Na ewolucyjną adaptację do zmieniającego się rynku mogą jednak pozwolić sobie tylko najwięksi. Przeważająca część średniego i drobnego biznesu nie ma takiego komfortu. Im mniejsza firma, tym mniejsze pole manewru przy przebranżowieniu. Tu trzeba łączyć ogień z wodą, działając jednocześnie szybko (zanim skończy się kapitał) i ostrożnie (zazwyczaj nie będzie już drugiej szansy na zmianę branży). Ale i dla nich jest jednak kilka krzepiących wzorów do naśladowania. – Przychodzą do mnie przedstawiciele małych oraz średnich firm i lamentują, że ich branża umiera. Zawsze w odpowiedzi pytam, czy znają słynny skecz o papudze Latającego Cyrku Monty Pythona. Tak samo jak w tamtym skeczu oni też muszą zadać sobie pytanie, czy branża rzeczywiście umiera, czy może tylko zasnęła – tłumaczy David Taylor, amerykański doradca finansowy i autor popularnego bloga Brandgym. Taylor uważa, że firmy zbyt często tłumaczą się same przed sobą złą sytuacją na rynku, podczas gdy tak naprawdę wina za wysychający biznes leży po ich stronie. Istnieje cały katalog przyczyn tego typu kłopotów. Czasem pieniądze są po prostu niepotrzebnie wysysane z najważniejszego firmowego biznesu, by zdobywać nowe, bardziej – zdaniem szefostwa – ekscytujące rynki. – To klasyczny przykład, że lepsze jest wrogiem dobrego. Kilka lat temu w Ameryce i Wielkiej Brytanii zapanowała moda na produkty garmażeryjne, które zaczęły podcinać sprzedaż mrożonek czy jedzenia w puszce. Koncern Heinz – lider rynku zup w puszkach – postanowił spróbować swoich sił w garmażu i wydał na to mnóstwo pieniędzy, zaniedbując swój pierwotny rynek. Efekt był taki, że sprzedaż zup spadała, co szefostwo Heinza traktowało jako dowód, iż biznes się kończy. Prawda była zupełnie inna. Dobrą lekcję przeczekania „chwilowych mód i trendów” dał im niewielki producent mrożonek, Birds Eye, sprzedany właśnie jako mało rokujący przez giganta Unilever. Birds Eye nie porzuciło mrożonek. Wręcz przeciwnie, zaczęło je reklamować jako lepsze, zdrowsze (co akurat jest prawdą) i w ogóle bardziej sexy. Wkrótce ludziom garmaż się znudził, a sprzedaż mrożonek odżyła. Okazało się, że papuga wcale nie umarła, lecz tylko zasnęła – przypomina Taylor.

Strategia nr 3: skok w nieznane

Jeśli jednak branża rzeczywiście się skończyła, trzeba zdecydować się na skok w nieznane. W takiej sytuacji znalazło się w ostatnim dwudziestoleciu wiele polskich firm. Poczucie niepewności potęgowała niedojrzałość młodego rodzimego rynku i brak pewności, w którym kierunku będzie się rozwijał. Jednym z takich przedsiębiorstw była spółka DGA. Zaczynała w 1990 r. w Poznaniu od usług audytorskich i doradczych, doradzając m.in. ministerstwu skarbu przy wytyczaniu strategii sektora energetycznego. W 2004 r. zadebiutowała na giełdzie. Rynek kurczył się jednak coraz bardziej – z jednej strony wzrastała kompetencja klientów, z drugiej pojawiła się rosnąca w siłę konkurencja. – Mogliśmy oczywiście zastosować strategię wykupienia rywali. Uznaliśmy jednak, że byłoby to rozwiązanie skuteczne tylko na krótką metę. Rynek by się od tego ani trochę nie powiększył. Stawało się jasne, że musimy grać odważniej i przeskoczyć do nowej, bardziej perspektywicznej biznesowej działki – mówi nam Andrzej Głowacki, prezes DGA. „Wspieramy wielkich jutra” – brzmi dziś hasło grupy kapitałowej DGA, która stała się w międzyczasie pionierskim na polskim rynku funduszem inwestycyjnym zarabiającym na młodych obiecujących biznesowych przedsięwzięciach. W ich stajni znajdują się np. portal FastDeal.pl, który zapewnia użytkownikom dostęp do przecenionych usług w kilkudziesięciu polskich miastach. Platforma działa od marca 2010 r. i szczyci się tym, że dzięki niej użytkownicy zaoszczędzili już ponad 5 mln złotych. DGA zainwestowała też w „Braster”, czyli projekt nieinwazyjnego testera patologii raka piersi, stworzony przez grupę pięciu polskich naukowców z czołowych krajowych uczelni, oraz Allcards, swoiste pogotowie kartowe, które pomaga w natychmiastowym skontaktowaniu się z wydawcą karty płatniczej w przypadku jej utraty lub innych problemów.

Innym przykładem udanej biznesowej transformacji jest też bydgoska Pesa. Założony jeszcze w zaborze pruskim Warsztat Naprawczy Kolei Wschodniej aż do 1998 r. koncentrował się wyłącznie na reperowaniu lokomotyw i wagonów. Wówczas jednak, chcąc uniknąć losu innych wegetujących państwowych zakładów z branży, władze spółki podjęły decyzję o radykalnej zmianie profilu firmy. Pesa SA zaczęła produkować autobusy szynowe i tramwaje. Jeżdżą one dziś nie tylko po ulicach Warszawy czy Łodzi, ale również we Włoszech, na Węgrzech, Litwie i Ukrainie.

Bez happy endu

Nie wszystkie historie przebranżowienia kończą się jednak happy endem. Pod koniec pierwszej dekady wolnej Polski – po kilku latach obuwniczego boomu – duża część czołowych producentów butów poczuła na plecach gorący oddech taniej azjatyckiej konkurencji. Był wśród nich radomski Ariel, spółka już wówczas notowana na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. W 2000 r. Ariel przekształcił się w Internet Group i zapowiedział, że chce być głównym polskim dostarczycielem usług internetowych dla firm. Obiecywał im budowę skutecznej strategii sprzedaży opartej na sieci i telefonii komórkowej. Internet Group próbował też zbudować własną sieć call center. Mimo początkowego optymizmu inwestorów rzeczywistość okazała się trudniejsza, niż przypuszczali. – Trudno uznać nas za dobry przykład udanego przebranżowienia, bo znajdujemy się w stanie upadłości – powiedział nam z rozbrajającą szczerością jeden z przedstawicieli firmy. Upadek Internet Group to jednak jeszcze nic w porównaniu z biznesową i podpadającą wręcz pod kodeks karny klęską łódzkiego Chemiskóru, który próbował uciec z mało perspektywicznej branży skórzano-cholewkarskiej, budując... imperium medialne. Plany były bardzo ambitne: Chemiskór (już pod nazwą 4Media) kupił kolejno Dom Wydawniczy Wolne Słowo (właściciela pierwszego „Życia”), „Prawo i Gospodarkę” oraz portal „Ahoj”. Ten pierwszy miał być przeciwwagą dla „Gazety Wyborczej”, drugi – największym dziennikiem gospodarczym, a trzeci – konkurentem Onetu i Wirtualnej Polski. – Nie znamy się na robieniu mediów, ale wiemy, co to inżynieria finansowa – mieli według naocznych świadków mówić na zebraniach redakcyjnych przedstawiciele 4Media. Już po trzech latach grupa leżała na łopatkach, a wściekli dziennikarze „Życia” zorganizowali strajk przeciwko niepłacącemu pensji wydawcy. W końcu „Życie” oraz „Prawo i Gospodarka” zniknęły z rynku, a portal Ahoj wpadł w zupełną niszę, oferując dziś... czarter jachtów. Od kilku lat toczy się też postępowanie karne przeciwko przedstawicielom feralnej spółki.

Biznesowa rzeczywistość każdego dnia dopisuje też nowe inicjatywy międzybranżowych skoków. Najbliższa przyszłość przyniesie odpowiedź na pytanie, jak wyjdą na niej na przykład Stocznia Gdańska, która zamierza koncentrować się teraz nie na budowie statków, lecz na konstrukcji stalowych (używanych na przykład do budowy prądotwórczych wiatraków), czy najnowsze przekształcenie legendarnego Państwowego Przedsiębiorstwa Wydawnictw Kartograficznych im. Eugeniusza Romera (autor pamiętanych z dzieciństwa szkolnych map) w spółkę MIT Mobile Internet Technology SA, która chce specjalizować się w multimedialnych systemach komunikacji dla biznesu.

DGP
DGP
DGP
DGP
Logo Nokii zmieniało się wraz z branżą, w której działała firma: od fabryki papieru założonej nad rzeką Nokianvirta, przez produkcję ogumienia po elektronikę konsumencką i telefony komórkowe Fot. NOKIA / DGP