Półki w księgarniach uginają się pod setkami książek o znamiennych tytułach „Dobre przywództwo”, „Czas rekinów” czy „Umysł lidera”. Niedawno w Krakowie odbyła się organizowana przez Instytut Przywództwa konferencja „The Global Leadership Summit”. Czy bycia liderem można się tak po prostu nauczyć?
Podręczniki nie gwarantują, że lider znajdzie się w odpowiednim momencie, z odpowiednimi ludźmi i powiedzie ich we właściwym kierunku, ale mogą być inspiracją. Bycia przywódcą można się nauczyć. Jeśli ma się talent, skraca to proces. Najłatwiej opanować umiejętność obcowania z ludźmi, najtrudniej – twórcze myślenie.
Tylko że publikacje co jakiś czas zmieniają front i recepty.
To prawda. Od czasu, gdy kilkadziesiąt lat temu pojawiła się koncepcja przywództwa Douglasa McGregora, powstało już kilkadziesiąt różnych jego formuł i ewoluują. Na początku dominowała opinia, że ludzie są z natury leniwi i trzeba ich do pracy gonić i kontrolować. To teoria „X – Y”. A więc duży kij i maleńka marchewka. Kolejny typ lidera wierzył już, że ludzie mają rozum i potrafią rozwiązywać zadania, gdy im się pokaże kierunek. Teraz zwraca się uwagę na umiejętność godzenia różnych ról, czasami sprzecznych. Obowiązuje też zasada helikoptera – czasem musisz się wznieść, popatrzeć na całą organizację z góry, pokazać ludziom, dokąd zmierza, jak się ma do konkurencji, mówić o wizji i wartościach. Potem trzeba jednak osiąść jak helikopter na ziemi i zająć się bezpośrednio ludźmi, organizacją, bieżączką. Tak ze dwa, trzy razy w roku dobrze jest się unieść.
Reklama
Akurat tyle mamy ważniejszych świąt. Są przemówienia i zachęty, przy śledziku i jajeczku.
Nie o to chodzi, choć oczywiście w przywództwie ważne są ceremoniały i rytuały. Myślenie magiczne uruchamia część psychiki, która odwołuje się do pokładów irracjonalizmu. Może to służyć budowaniu głębszej więzi z firmą i ludźmi. Czasem w nadmiarze, gdy np. lider nakazuje pracownikom, by tworzyli hymny i wierszyki na cześć firmy.
Jaka jest różnica między menedżerem a przywódcą?
Istotą przywództwa jest nie tylko wizjonerstwo, lecz przede wszystkim skuteczność, nie zawsze zorientowana wyłącznie na zadania i wymierne korzyści. To umiejętność godzenia ognia z wodą, znajdywania się w każdej sytuacji. Dobry lider ma pomysły, ale przede wszystkim nie zabija pomysłów współpracowników. W tym zakresie najlepsi są Japończycy. Jak wykazały badania, pod obrady zarządu trafia tam ponad 70 proc. pomysłów pracowników niższego szczebla. Nieźle funkcjonuje to w USA ze wskaźnikiem 50 proc., ale w Polsce to już niecałe 30 proc.
Dlaczego wypadamy tak słabo?
Bo w Polsce dominuje przekonanie, że każdy lider ma patent na władzę, wiedzę i pomysły. Im człowiek wyżej, tym mocniejsze jest to przeświadczenie. Skoro ktoś jest szefem, to znaczy, że jest świetny, więc po co mu inne pomysły niż własne. W Polsce niska jest też gotowość do uczenia się, a w uczeniu się niska gotowość do zmian sposobu myślenia.
Czy idealny szef firmy powinien być jak szef Apple’a Steve Jobs, wizjoner i ekstrawertyk?
Szefowie wizjonerzy są najbardziej widoczni, bo media ich uwielbiają, często pokazują, a przez to i nam wydaje się, że tacy są najlepsi. Wizjonerstwo kojarzy się z nowoczesnością. W większości jednak szefowie firm tylko pozują na wizjonerów i nieco szalony lider nie jest najskuteczniejszy. James Collins z University College London przeprowadził badania wśród szefów największych firm światowych, które co najmniej przez 20 lat stale odnosiły sukcesy. Większość nie rzucała się w oczy, nie miała parcia na szkło, za to z determinacją dążyła do celu. Wyznawali prostą zasadę jeża, dla którego najważniejsze to znaleźć miejsce do kopulowania, coś do jedzenia i sposób przetransportowania tego do nory. A menedżer działający zgodnie z zasadą jeża kocha to, co robi, stara się to robić najlepiej, jak potrafi i dba o korzyści firmy, ludzi i własne.
To może charyzma nie jest wcale potrzebna, by osiągać sukces? Nie trzeba brylować w mediach?
Niezupełnie. To ludzie tylko z taktyczną pokorą. A do mediów mogą wystawiać swoich pracowników. W Polsce takim przykładem może być Zygmunt Solorz. Perfekcyjnie wykorzystuje potencjał ludzi, z którymi współpracuje. Prowadzi biznesy na olbrzymią skalę.
Steve Jobs, Bill Gates czy Jack Welch mieli silny charakter. Dla pracowników byli jednak tyranami. „To najgłupsza pier... rzecz, jaką kiedykolwiek słyszałem” – w ten sposób Gates miał reagować na wszelkie głosy odmienne od jego. Z kolei Welch nazywany był „neutronowym”, bo potrafił zwalniać piętrami, ogołacając budynki z ludzi.
Myślenie, że im bardziej szef brutalny, tym skuteczniejszy, jest błędne. Takie osoby są zwykle samotne i przenoszą swoje zachowanie do domu i na podwładnych. Mogą niszczyć rodzinę i firmę. Idealny model przywódcy jest pełen sprzeczności, zawiera umiejętność godzenia brutalności z empatią, atawizmów z elastycznością dostosowania się do otoczenia. Taki człowiek musi mieć co najmniej dwie twarze.
Badania psychologa Paula Babiaka z Nowego Jorku wykazały, że co 25. czołowy biznesmen jest psychopatą. Znakomicie potrafią się maskować i manipulować innymi ludźmi. Jak bardzo to groźne dla firmy i jej pracowników?
Menedżerowie zaburzeni emocjonalnie zainfekowali wiele korporacji, także polskich. Zakażeniu ulegają wszystkie komórki organizacyjne i większość, szczególnie mniej odpornych, pracowników. Znana jest historia France Telecom, gdzie w okresie 20 miesięcy odebrało sobie życie 25 osób. A więc jednorazowe wybuchy czy zachowania socjopatyczne zawsze winny być traktowane poważnie nie tylko przez pracowników, ale również top menedżerów i zarząd. Ma to szczególne znaczenie w okresie nasilonego kryzysu, podczas którego menedżer winien uczyć wzmacniania odporności i sam dostarczać oparcia.
Liderzy biznesu szukają często ekstremalnych doznań, mają nietypowe hobby. Richard Branson lata balonami, Leszek Czarnecki nurkuje w jaskiniach. Czy chodzi o odreagowanie w ten sposób stresu?
Nie. Żyjemy w czasach nałogowych osobowości. Dla jednych nałogiem jest poszukiwanie szczęścia, pieniędzy, dla innych poszukiwanie ryzykownych sytuacji. Liderzy mają często potrzebę sprawdzania się w innych dziedzinach, oswajania poczucia zagrożenia i lęku. To taka boczna ścieżka rozwoju, stałe ćwiczenie miecza.
Dlaczego liderzy otaczają się często ludźmi, którzy im przytakują? Tracą instynkt samozachowawczy?
Zjawisko bluszczu korporacyjnego jest stare i dotyczy wszystkich organizacji. Judasz Iskariota, prawdopodobnie skarbnik w otoczeniu Chrystusa, może być najlepszym przykładem przymilnego, blisko współpracującego, lecz zdradliwego charakteru, który nierzadko składa się na pióropusze wokół prezesów, dyrektorów i top menedżerów. Nadmiar pochwał prowadzi do otępienia samokontroli i trzeźwego spojrzenia na siebie samego. Uznanie innych i uwielbienie przez płeć przeciwną to dla wielu eliksir zatracenia na własnym punkcie, pokarm pychy i narcyzmu. I to wystarczy, aby oślepić czujność sprawnie funkcjonującą w innych rejonach relacji zawodowo-biznesowych.
Czy kobieta lider bardziej się sprawdza od mężczyzny?
Kobieta musi więcej udowadniać, będąc liderem, ale z drugiej strony ma większe umiejętności społeczne, więcej empatii. Kobiety są bardziej konsekwentne, ambitne. Istnieje coś takiego, jak kobiecy styl zarządzania. Z jednej strony mamy upór i zdecydowanie, a z drugiej wykorzystywanie kobiecości, robienie wrażenia. Dlatego kobiet kierujących wielkimi korporacjami przybywa. Virginia Rometty jest prezesem IBM, Meg Whitman stworzyła potęgę e-Bay, a obecnie jest szefem Hewlet-Packard, w Polsce mamy Irenę Eris. Słabością wielu kobiet jest to, że potrafią być groźniejsze dla swoich konkurentek niż konkurentów. To atawistyczna skłonność. Kobiety w sytuacji pojawienia się rywalki usiłują ją przepędzić. Liderki ulegają też pokusie związanej z popularnością w swoim środowisku. Chcą pokazywać, jak są świetne na prezentacjach czy konferencjach. Mają potrzebę imponowania innym kobietom.
Jeszcze nigdy liderzy nie byli tak dobrze wynagradzani, a przecież przyczynili się do kryzysu. Czy rzeczywiście są tyle warci?
Istnieje, choć trudny jest do zdefiniowania, pułap zarobków, które demobilizują. Jak z twórczością dzieci w pewnym eksperymencie. Maluchom, którym obiecano nagrodę za malowanie, odebrano radość z ekspresji i po dwóch tygodniach zaczynały pytać, czy dostaną nagrodę, bo jak nie, to przestaną malować. W coraz większym stopniu zwraca się obecnie uwagę, by kominy płacowe nie przerastały samych menedżerów. Myślę, że w najbliższych latach ich płace nie powinny już tak rosnąć.
Jaki wizerunek lidera jest lepszy: golf i dżinsy i bratanie się z załogą czy markowy garnitur i gabinet na najwyższym piętrze z oddzielną recepcją?
Jeśli lider staje się częścią zespołu, burzy się przyzwyczajenie, że jest osobą stworzoną do przewodzenia. Należy podkreślać różnice, ale nie akcentować ich nadmiernie.
Czy prezes lub właściciel firmy powinien na każdym kroku pokazywać, jak się z nią utożsamia? Steve Balmer z Microsoftu potrafi na zebraniach podskakiwać i wykrzykiwać hasła na część firmy do utraty sił.
To sposób na budowanie wizerunku. Tacy przywódcy chcą, by się o nich mówiło, to rodzaj narcyzmu. Niebezpieczeństwo jest gdzie indziej. Przesada w podkreślaniu, że moja firma to ja, może burzyć poczucie tożsamości pracowników, którzy wtedy myślą: „to jego firma, nie moja”.
Mamy kryzys. Może teraz naśladowanie wielkich przywódców to najskuteczniejsza droga dla lidera?
Mam wrażenie, że kończy się era wzorców do naśladowania i identyfikacyjna ścieżka myślenia o karierze. Tak jak niedawno skończyła się era dziadków, bo nie są już tak potrzebni, by wprowadzać dzieci w życie. Robi to za nich internet. Kryzys wstrząsnął biznesem i przystosowujemy się do czasów chaosu i turbulencji, szukając tylko doraźnych wzorców.
Czy w trudnych czasach mamy zapotrzebowanie na dyktatora, który weźmie za twarz i poprowadzi firmę przez wzburzone wody?
Na trudne czasy najlepszy wydaje się oświecony tyran, który potrafi wzbudzić do siebie miłość pracowników, przyciągać, oczarować i pociągnąć za sobą. Człowiek z błyskiem magicznej osobowości. I dobry aktor.
