General Motors – firma, którą przez lata pan zarządzał – poinformował niedawno o najlepszym wyniku finansowym w ponadstuletniej historii przedsiębiorstwa. Stało się to zaledwie dwa lata po spektakularnym bankructwie i przejęciu kontroli w przedsiębiorstwie przez rząd USA. Czy można powiedzieć, że ten ozdrowieńczy szok doprowadził do zmartwychwstania giganta z Detroit?
Oczywiście, że nie. To idiotyczne przypuszczenie.
Idiotyczne? Dlaczego?
Często słyszę komentatorów wołających z zachwytem: „Popatrzcie na nowy GM. Jakie wspaniałe są ich nowe samochody!”. To bzdura. Każdy, kto ma choćby blade pojęcie o rynku motoryzacyjnym, wie, że znaczących zmian w linii produkcyjnej nie da się wprowadzić w pół roku.
Reklama
Skąd więc obecny sukces?
To przebudzenie jest opóźnionym wynikiem reform podjętych na początku poprzedniej dekady. Jednym z elementów tego procesu był mój powrót do firmy w 2001 roku i wprowadzenie nowej linii produkcyjnej. Samochody, które zaczęliśmy wtedy projektować, a potem budować, były ewidentnie lepsze od tych z poprzedniej dekady. Oczywiście konsumenci i media nie zauważyli tego od razu. Trzeba było trochę czasu, by je dostrzec i docenić. Gdyby nie globalny kryzys finansowy, obecny sukces przyszedłby szybciej. Wbrew przekonaniu wielu laików, bankructwo GM nie miał nic wspólnego z jakością produkowanych przez nas samochodów. Jakość i innowacyjność naszych aut poprawiała się systematycznie i znacząco w latach 2003 – 2008.
Dlaczego więc na przełomie 2008 i 2009 r. firma zaczęła przynosić takie straty, że musiała ogłosić upadłość?
Śmiercionośną lawinę wywołał wybuch kryzysu na amerykańskim rynku nieruchomości. Jeszcze z początkiem 2008 r. wszystko wydawało się pod kontrolą. Amerykańska gospodarka wprawdzie słabła, ale ciągnęły nas mocno do przodu Chiny, gdzie GM był już od lat silnym graczem. Właśnie wprowadziliśmy na rynek kilka naprawdę mocnych produktów. Saturn Aura i Chevrolet Malibu zostały rok po roku uznane za amerykańskie samochody roku. Byliśmy też na finiszu ciągnących się od lat trudnych negocjacji z centralą związkową United Auto Workers (UAW). Przerzucenie odpowiedzialności za ubezpieczenie zdrowotne pracowników z GM na finansowany przez związki fundusz mogło przynieść nam oszczędności rzędu 6 – 7 mld dol. rocznie i znacznie poprawić nadwyrężone finanse firmy. Ale właśnie wtedy amerykański rynek finansowy zaczął się chwiać w posadach.
Ale co pęknięcie bańki kredytów hipotecznych miało wspólnego z kondycją drugiego co do wielkości producenta aut na świecie?
Niestety bardzo wiele. GMAC, czyli finansowe ramię General Motors, w okresie poprzedzającym kryzys mocno weszło na rynek kredytów subprime, co na początku przynosiło wielkie zyski. Przez pewien czas wyglądało to tak, jakby finansowe ramię firmy subsydiowało właściwą misję GM, czyli produkcję samochodów. Podczas posiedzeń władz całego koncernu nieraz publicznie pytałem, jak to możliwe, że ich wyniki są tak niesamowite, ale słyszałem tylko, żeby się nie martwić. Tymczasem należało się martwić, bo gdy bańka pękła, w finansach GM pojawiła się potężna czarna dziura, która zaczęła wkrótce zasysać wszystko wokół siebie. Niczym bokser zamroczony po potężnym prawym sierpowym natychmiast zainkasowaliśmy równie potężny cios w szczękę. Tym razem z zupełnie innej strony.
Kto przyłożył wam tym razem?
Załatwił nas gwałtowny i nieoczekiwany wzrost cen ropy. I nie chodzi o to, że naszym zdaniem paliwo musi być tanie. W czasie mojej kariery narobiłem sobie wielu wrogów, głosząc publicznie, że jestem zwolennikiem wysokiego opodatkowania benzyny. Zawsze uważałem, że byłoby to dla gospodarki rozwiązanie optymalne. Rząd miałby wyższe dochody fiskalne, użytkownicy zyskaliby zachętę do oszczędzania paliwa, transport publiczny stałby się bardziej opłacalny, a branża samochodowa miałaby motywację do szybszego rozwijania silników hybrydowych. Ale moja wymarzona podwyżka cen ropy była stopniowa i kontrolowana. Natomiast to, co nastąpiło w 2008 r., było skokiem natychmiastowym, który najmocniej uderzył w typowego klienta GM: właściciela półciężarówki albo SUV-a. I skutecznie podcięło sprzedaż naszej firmy.
Może trzeba było się w porę na to przygotować i przestawić na mniej paliwożerne auta?
Skąd ja znam ten argument... W czasach gdy GM wpadł w tarapaty, nie było w Ameryce dziennikarza czy analityka branży samochodowej, który nie krytykowałby nas jako głupich, nienowoczesnych i motywowanych chciwością uparciuchów, którzy produkowali przed kryzysem te swoje SUV-y, choć cały świat wiedział, że przyszłością są auta małolitrażowe. Za wzór stawiano nam konkurentów z Japonii i Europy, którzy przeszli kryzys łagodniej niż my. Rzeczywistość była zupełnie inna. W okresie poprzedzającym kryzys rynek dużych aut był najszybciej rozwijającym się segmentem w branży. I wszyscy, łącznie z Toyotą i Mercedesem, inwestowali krocie, by tylko się na niego wedrzeć i osłabić naszą pozycję lidera. A nam, dzięki wysokiej jakości produktom, udało się tę twierdzę obronić. To, że konkurencja była słabsza od nas, zostało potem sprzedane przez nich jako sukces i dalekowzroczna mądrość. Moim zdaniem był to zwykły biznesowy łut szczęścia. Nietrafiony jest również zarzut, że spoczęliśmy na laurach, budując tylko SUV-y. Modele Malibu, Cobalt, Aveo czy HHR pojawiły się w ofercie Chevroleta jeszcze przed kryzysem i były próbą wejścia na rynek mniejszych, bardziej paliwooszczędnych pojazdów. To, że w czasie najgorszego przesilenia na przełomie 2008 i 2009 r. ówczesne najwyższe władze GM z prezesem Rickiem Wagonerem na czele, starając się o rządowy bailout, oficjalnie przeprosiły amerykańską opinię publiczną za błędną strategię rozwoju i niedocenianie rynku mniejszych samochodów, uważam za zupełnie niepotrzebnie i nieprawdziwe. To tak, jakby przepraszać Amerykanów za to, że przed kryzysem produkowało się takie samochody, na jakie klienci mieli wówczas ochotę.
Mówi pan, że to kryzys 2008 r. doprowadził do bankructwa GM. Trudno się z tym nie zgodzić. Jednocześnie nie sposób jednak nie zauważyć, że gdyby firma była w naprawdę dobrej kondycji, powinna bez trudu przetrwać pęknięcie bańki mieszkaniowej czy nagły wzrost cen paliw. Głębokie wstrząsy nawiedzały amerykańską gospodarkę wielokrotnie, a jednak GM nie znalazł się w podobnych tarapatach nigdy wcześniej.
To prawda. Żeby jednak zrozumieć głębokie przyczyny najnowszych kłopotów firmy, trzeba sięgnąć na chwilę do fascynującej historii tej najbardziej ikonicznej amerykańskiej firmy. GM istniał od 1908 r., kiedy Billy Durant skupił w jednym ręku wiele mniejszych firm samochodowych. Jednak dopiero począwszy od lat 20. ubiegłego wieku, Alfred Sloan przeistoczył koncern w siłę, której – jak się zdawało – nikt nie może powstrzymać. Przez następne 30 lat ze stajni GM wychodziły kolejne serie legendarnych aut, które ukształtowały pokolenia Amerykanów. Siłą GM była szeroka paleta produktów – jak mawiał Sloan – na każdą kieszeń i każdą okazję. Legendarny Pontiac GTO, Oldsmobile 442, Buick Riviera czy kolejne cadillaki. W 1965 r. sprzedaż koncernu była większa niż budżet Francji. Dla Amerykanów GM był synonimem korporacji idealnej. Do tego stopnia, że kiedy w latach 70. pracując dla GM, zwierzyłem się mojemu ojcu z niedociągnięć i absurdów, które zauważyłem wewnątrz firmy, nie chciał mi wierzyć. „Czyli mam rozumieć, że mój syn, mający zaledwie kilka lat doświadczenia zawodowego, chce poprawiać największą, najlepiej zarządzaną i najpotężniejszą firmę samochodową na świecie?” – szydził ze mnie.
A co pan krytykował?
Drobne sygnały świadczące tym, że firma nie działa w środku tak, jak powinna. Jeszcze w latach 60., kiedy pracowałem w Oplu (spółka córka GM – red.), próbowaliśmy przekonać centralę w Detroit, że warto zainwestować w nowy model średniej wielkości auta osobowego, który wtedy nazywał się Ascona, a później stał się Vectrą. Dostaliśmy informację, że przedstawione w prezentacji liczby nie przekonały do pomysłu ówczesnego szefa GM Jima Roche’a. Poleciałem więc do Detroit, żeby przedstawić mu nasz punkt widzenia osobiście. Najpierw przez kilka dni czekałem na spotkanie z prezesem. Codziennie przychodziłem o 8 rano do jego sekretariatu wielkości hotelowego lobby i spędzałem tam całą dniówkę mijany w milczeniu przez wchodzącego i wychodzącego Roche’a. Gdy w końcu udało mi się uzyskać audiencję, Roche powtórzył mi, że nie wierzy w nasze liczby i polecił skontaktować się z szefem jego biura analiz. Zadzwoniłem do poleconego człowieka i usłyszałem: „Nie wierzy w liczby? Nie ma problemu. Przyślij mi dane”. Niebawem dostałem te same liczby, tyle że umieszczone w charakterystycznej prezentacji biura analiz w kolorze pomarańczowym. „Teraz na pewno uwierzy” – zapewniono mnie. I rzeczywiście. Model Ascona został przez Roche’a zaakceptowany i stał się dużym rynkowym sukcesem. Ta anegdota to tylko jeden z symptomów tego, że gdzieś w latach 60. czy 70. w GM zaczęły się niepokojące procesy.
Na czym one polegały?
Na stopniowym przesunięciu sił wewnątrz samego koncernu. W GM zawsze były dwa ośrodki władzy. Jeden to centrum technologiczne odpowiedzialne za projektowanie, inżynierię i badania, czyli za fizyczną konceptualizację samych aut. Ulokowane było na miejscu, blisko fabryk w Michigan. Drugie konkurencyjne centrum to tzw. biuro skarbnika z siedzibą w Nowym Jorku. W tym pierwszym dominowali prawdziwi inżynierowie, samochodziarze, którzy o finalnym produkcie wiedzieli prawie wszystko. W drugim prym wiedli finansiści mający o autach pojęcie raczej mgliste. W czasach świetności koncernu utarło się, że funkcję CEO sprawuje finansista, ale prezydentem, czyli w praktyce postacią numer jeden, był jeden z samochodziarzy. Ten układ stopniowo zaczął się niebezpiecznie przechylać na korzyść finansistów. Udało im się wytworzyć przekonanie, że to oni zarabiają dla GM prawdziwe pieniądze. Najpóźniej pod koniec lat 70. po odejściu na emeryturę długoletniego szefa działu projektowego GM Billa Mitchella samochodziarze utracili większość wpływów. Nowe przeforsowane przez finansistów reguły gry brzmiały: „Goście z kreacji to nie żadne primadonny, tylko po prostu jeden z elementów łańcucha produkcyjnego. Ich wkład w końcowy sukces firmy jest mniej więcej taki, jak ludzi projektujących nową butelkę na szampon w Procter & Gamble”.
Jakie były skutki tego przesunięcia wpływów?
Jednym z najbardziej jaskrawych przykładów jest to, co stało się w latach 80. z Cadillakiem. Ten sztandarowy produkt GM był przez lata punktem odniesienia dla całego amerykańskiego automobilizmu, a nawet nieodłączną częścią kultury popularnej. Był synonimem siły i luksusu. Nie na darmo do amerykańskiego słownika weszło powiedzenie „to Cadillac wśród...” na określenie absolutnie najlepszego produktu w swojej klasie. Dopóki samochodziarze rozdawali karty w Detroit, wszystko było w porządku. Jednak wkrótce rosnący w siłę finansiści wzięli Cadillaca w obroty. Zdecydowano, że skoro produkt jest taki świetny, trzeba koniecznie napompować jego sprzedaż i zarobić na nim jeszcze więcej. Dla mnie to był oksymoron. Jak Cadillac może jednocześnie pozostać luksusowy i otworzyć się na nowe rzesze masowych konsumentów? Nie zważając na konsekwencje, GM zaczął pompować sprzedaż Cadillaca, wprowadzając do niego nowe nieprzygotowane rozwiązania techniczne, jak choćby silnik „4-6-8” (liczba cylindrów, z których auto miało w razie potrzeby korzystać – red.). Szkody dla marki okazały się ogromne. Dominacja facetów w drogich garniturach z dyplomami MBA z renomowanych uczelni nie była zresztą tylko zmorą GM. Podobnie działo się na przykład w Fordzie (Lutz pracował tam w latach 1974 – 1986, m.in. jako szef koncernu w Europie – red.). Robiliśmy tam bardzo dobre samochody, ale mieliśmy notoryczny problem z montowanymi w Wielkiej Brytanii czterocylindrowymi silnikami. Poprosiłem dział techniczny, by przygotował zestaw rozwiązań problemu, i natychmiast zatwierdziłem potrzebne zmiany. Niedługo potem zgłosili się do mnie finansiści, informując mnie, że lekką ręką zmniejszyłem prognozy zysku na najbliższy rok o 50 mln dol. Doszło do ostrej próby sił, którą ostatecznie wygrałem, ale na zawsze zaskarbiłem sobie w centrali opinię „dobrego produktowca, na którego jednak trzeba uważać, bo nie myśli o solidnym wyniku biznesowym, tylko o jakichś częściach”. Dla głupich 50 mln finansiści byli gotowi narażać na szwank reputację firmy wśród kierowców. Mam wrażenie, że takie krótkowzroczne myślenie było najważniejszą przyczyną powolnego tracenia oddechu przez amerykańską samochodówkę przez całe lata 80. i 90. Nie była to jednak niestety jedyna przyczyna.
Jakie były te inne?
Nie będzie w tym przesady, jeśli powiem, że amerykańskie firmy na czele z GM stały się ofiarą rządu Stanów Zjednoczonych. Przez dziesięciolecia Kongres i Biały Dom prowadziły politykę, która nie tylko w żaden sposób nie pomagała rodzimym firmom motoryzacyjnym, lecz wręcz podcinała nam skrzydła. Było to widoczne zwłaszcza w starciu z japońskimi konkurentami.
Dlaczego własny rząd miałby działać na szkodę amerykańskiego koncernu?
Przez cały okres powojenny Japonia była dla USA kluczowym sojusznikiem z punktu widzenia bezpieczeństwa narodowego w rejonie Pacyfiku. Trwała zimna wojna i departament stanu widział w silnej, dobrze prosperującej gospodarczo Japonii zaporę przed ekspansją komunistów z Chin czy ZSRR. Dlatego przez lata Stany Zjednoczone przymykały oko na uprawiane przez rząd w Tokio manipulacje walutowe. Nikogo nie obchodziło, że sztucznie tani jen uderza głównie w nas, bo sprawia, że import samochodów z Japonii staje się nagle tani i bardzo konkurencyjny. Jednocześnie pozwalano Japończykom chronić własny rynek za pomocą metod protekcjonistycznych niemających zbyt wiele wspólnego z wolnym handlem. Wyliczyliśmy wtedy, że tylko dzięki bierności rządu USA japońscy producenci aut mają nad nami na dzień dobry 4 tys. dol. sztucznej przewagi konkurencyjnej na każdym egzemplarzu samochodu. Do tego dochodziła pewnego rodzaju fascynacja ekspansją japońskiego biznesu w amerykańskich mediach. Gdy azjatyccy konkurenci zaczęli się rozpychać na naszym rynku, byli młodzi, mali, prężni i bardzo elastyczni. Często przeciwstawiano ich nam – nieruchawym dinozaurom z Detroit, mającym już wtedy po 50 – 60 lat, z trzecim pokoleniem zasiedziałych dilerów i wieloma problemami, jakie przynosi w biznesie bycie naprawdę dużym graczem. Tworzenie takiego obrazu również nam nie pomagało.
Czy podobnie było z europejską konkurencją?
Tutaj problemem nie była waluta, lecz niebagatelna kwestia opieki zdrowotnej dla pracowników. W Europie kraje produkujące samochody mają najczęściej sprawne państwowe systemy ubezpieczeń społecznych zasilane wpływami z podatków od wszystkich obywateli. W Ameryce jest inaczej. W firmach takich jak GM, gdzie poziom uzwiązkowienia jest wysoki, pracownikom udało się wywalczyć system ubezpieczeń zdrowotnych finansowany przez pracodawcę. To olbrzymi koszt, który w przypadku GM tylko w ciągu ostatnich 15 lat sięgnął 107 mld dol.
Kiedy w GM zaczęto się orientować, że z firmą jest coś nie tak?
To był gorący temat już w latach 90. Kiedy w 1998 r. odchodziłem z funkcji wiceprezesa Chryslera (trzeciego obok GM i Forda przedstawiciela wielkiej trójki amerykańskich firm samochodowych – red.) na emeryturę, często byłem proszony przez dziennikarzy o analizę, co się właściwie dzieje z GM, dlaczego kolejne produkty tej ikonicznej niegdyś firmy są coraz gorsze. Nie sądziłem jednak, że przyjdzie mi samemu zmierzyć się wkrótce z rozwiązaniem tego problemu.
Jak to się stało, że w 2001 r. dołączył pan do ścisłego kierownictwa GM?
Pewnego dnia w moim biurze w Ann Arbour (Lutz był wtedy prezesem firmy Exide Technologies, drugiego na świecie producenta akumulatorów samochodowych – red.) zjawił się nowy prezes GM Rick Wagoner. Przekonał mnie, że jego celem jest przywrócenie GM dawnej świetności. Zabraliśmy się ostro do pracy, tworząc całą linię technologiczną, która jest podstawą najnowszego sukcesu firmy. Niestety, nie zdążyliśmy wyprowadzić jej na prostą. Po drodze całą gospodarkę dopadł głęboki kryzys, który doprowadził do konieczności bankructwa i restrukturyzacji firmy.
W 2009 r. ten sam Rick Wagoner stał się w mediach symbolem historycznego upadku GM i musiał odejść ze stanowiska. W zamian za pokrycie potężnych długów władzę w koncernie przejął amerykański rząd. Nowe wyznaczone przez Biały Dom kierownictwo przeprowadziło głęboką restrukturyzację koncernu. Jak pan ocenia przeprowadzone wówczas zmiany?
Zmiany tak naprawdę dotyczyły nie tyle samej produkcji samochodów, ile sposobu funkcjonowania całego koncernu. Zdecydowano, że trzeba ograniczyć liczbę marek składających się na GM, sporo zainwestować w intensywną kampanię reklamową i obwieścić światu: Zostawiamy w portfelu czterech najsilniejszych graczy – Chevroleta, Buicka, GMC i Cadillaca. To na nich skoncentrujemy wysiłki budowania najlepszych samochodów. Resztę, czyli Saturna, Pontiacka, Saaba i Hummera, po prostu obcinamy. Za każdym razem była to trudna decyzja, co do której można się spierać godzinami.
Co wyszło z tych zmian?
Uwolniony od ciągnącego się za nim ogona długu GM stał się firmą z czystymi księgami. Koncern odchudził strukturę menedżerską i sprawił, że będzie ona szybciej reagować na zmiany. Bankructwo umożliwiło korzystniejsze dla firmy ułożenie się ze związkami zawodowymi. Mam też wrażenie, że od czasu mojego pojawienia się w firmie zaczęliśmy przywracać w niej konieczną równowagę między samochodziarzami i finansistami. No i po raz pierwszy od 30 lat mamy słabego dolara, co bardzo pomaga nam w eksporcie. Myślę, że GM ma przed sobą nowy piękny rozdział swojej dumnej historii.
Amerykańskie firmy motoryzacyjne stały się ofiarą rządu USA. Przez dziesięciolecia Biały Dom i Kongres prowadziły politykę, która szkodziła rodzimym koncernom
Bob Lutz
W czasie prawie 50-letniej kariery zawodowej należał do grona najważniejszych menedżerów branży samochodowej na świecie. W latach 2001 – 2010 był wiceprezesem General Motors. Zasiadał też we władzach Forda, Chryslera i BMW. Jest autorem bestsellerowych książek biznesowych „Guts. 8 Laws of Business” oraz „Car Guys vs. Bean Counters”, które zapewniły mu opinię niepokornego i niestroniącego od ostrych sądów obserwatora życia gospodarczego Ameryki
/>