Cały czas zdobywamy szczyty, ale ten najważniejszy jest wciąż przed nami. Osiągniemy go w momencie, w którym treści dziś drukowane na papierze będą kupowane w sieci – mówi prezes INFOR PL SA.
Pamięta pan pierwszy dzień startu pana firmy?
Pamiętam doskonale, był to wtorek, słoneczny dzień. Dzieci szły do szkoły, a ja ruszyłem starym zaporożcem z setką segregatorów w bagażniku. Podjeżdżałem w Łomiankach od furtki do furtki i proponowałem rzemieślnikom segregator pod tytułem „Prawo Rzemieślnika” ze zbiorem aktualnych przepisów. Rozchodził się jak ciepłe bułeczki. Pierwszego dnia sprzedałem kilkadziesiąt, w ciągu 2 – 3 dni poszła cała setka tylko w Łomiankach. Tak to się zaczęło.
Podobno kocha pan góry, bo wspinaczka po nich przypomina wspinaczkę w biznesie. Gdzie po 25 latach wspinaczki jest dzisiaj INFOR?
Można powiedzieć, że zdobywamy kolejne szczyty, ale ten najważniejszy jest cały czas przed nami.
A gdzie on jest?
Szczyt wyznacza nam misja „INFOR to najszybsze odpowiedzi. Najszybsze odpowiedzi to internet”. Osiągniemy go w momencie, w którym treści drukowane dziś na papierze będą kupowane w internecie. Mówię to oczywiście z pewną przesadą, bo mimo mojej fascynacji elektroniką – smartfonami, iPadem – nabieram coraz silniejszego przekonania, że papier do końca nie zniknie. Będzie miał jednak zupełnie inną rolę. Nie pierwszoplanową. Trochę taką, jak dzisiaj teatr, czyli będzie ekskluzywny i drogi. Drukowane będą na nim tylko wyjątkowe treści, choć nie będzie już głównym źródłem biznesu informacyjnego.
A co w takim razie będzie nim dla wydawców prasy w erze hiperkonkurencji, jaką wywołał internet?
Będą nią elektroniczne nośniki – smartfony, tablety, w mniejszym stopniu laptopy czy komputery. 25 lat temu, gdy wystartowałem z firmą, zaoferowaliśmy przedsiębiorcom segregatory, w których mogli zbierać sprzedawane im treści. Segregatory te były, patrząc z dzisiejszej perspektywy, produktem prymitywnym, ale na owe czasy spełniały najbardziej pożądaną funkcję: porządkowały wiedzę. Oprócz tego spełniały też funkcje aspiracyjne dla takich grup zawodowych, jak np. rzemieślnicy. Teraz sposobem dotarcia do informacji jest internet, ale zgromadzone w nim informacje też wymagają uporządkowania. Większość informacji to śmieci, a za wartościowe rzeczy będziemy płacić. Dziś takim narzędziem, jakim kiedyś był segregator, mogą być aplikacje, jednak za produktem muszą iść jakość i marka.
Jak długo potrwa ten marsz? Kiedy większość przychodów z papieru zastąpią wpływy ze sprzedaży produktów elektronicznych?
Przypominam sobie, że 10 lat temu wygłosiłem przemówienie w Sali Kongresowej do 3000 klientów, podczas którego powiedziałem, że w niedługiej przyszłości będziemy dostarczać produkty informacyjne nie na papierze, ale w formule elektronicznej. Właśnie tych czasów sięgają początki naszych produktów elektronicznych – jak Infor.pl, egp czy INFORLEX.PL. Po tym wystąpieniu jedna z klientek – księgowa, napisała błagalny list, abym zostawił jej ukochane czasopisma wydawane przez INFOR na papierze przynajmniej do czasu, gdy pójdzie na emeryturę. Odpisałem jej, że choćby była ostatnią księgową, która sobie tego życzy, będę dostarczał czasopisma w wersji papierowej do chwili pójścia na emeryturę. A na poważnie, w naszej strategii zakładamy, że przejście na elektronikę potrwa jeszcze kilka lat. Niektóre z naszych najbardziej zaawansowanych pod tym względem spółek – jak INFOR Ekspert – już 40 proc. wpływów czerpią ze sprzedaży informacyjnych produktów elektronicznych.
W większości przypadków wpływy z internetu nie zasypują wyrwy, jaka powstaje po spadku sprzedaży tradycyjnej prasy. Aplikacje, poza kilkoma wyjątkami na świecie, też nie okazały się dla wydawców złotym środkiem.
Ja uważam, że ta proporcja się zmieni, a wpływy z tzw. elektroniki będą dużo większe niż dzisiaj z papieru. Oczywiście nie stanie się to od razu. Proszę popatrzyć na rynek – mamy do czynienia z sytuacją jak w biegu sztafetowym. Wiadomo, że idealnie jest wtedy, gdy zawodnik, który ma przejąć pałeczkę, rozpędzi się już do prędkości tego zawodnika, który ma mu tę pałeczkę oddać. Gdyby przełożyć to na sytuację na rynku prasy, internet ciągle biegnie za wolno. Wyższą marżę daje wciąż papier. Ale składa się na to kilka rzeczy. Elektronika wciąż ma za wysokie koszty handlowe, a nie wszyscy korzystają jeszcze ze smartfonów czy tabletów. To się będzie jednak zmieniać, koszty będą spadać, a marża produktów elektronicznych będzie coraz wyższa. Za kilka lat aplikacje i im podobne rozwiązania będą miały ogromną siłę rażenia, także reklamowego. Reklamodawcy się o tym przekonają, wzrosną i ceny, i marże. Ja w to wierzę. Jestem przekonany, że przyszłość gazet takich jak Dziennik Gazeta Prawna należy do treści, bo reklama już dawno nie jest jedynym źródłem przychodów. W przypadku dzienników ogólnotematycznych będzie miała większe znaczenie. Ale oczywiście trzeba mieć świadomość, że rynek czeka kilka chudych lat, zanim w tej sztafecie wydawców i internetu prędkości się wyrównają. Przetrwają to tylko ci, którzy mają zdywersyfikowane biznesy.
INFOR przetrwa?
Oczywiście. Nasz biznes jest odpowiednio zdywersyfikowany. INFOR PL to dziś 13 spółek, które przynoszą przychody rzędu 230 mln zł rocznie. Największy udział ma w tym INFOR Biznes i INFOR Ekspert. Olbrzymią marżę wciąż dają biuletyny i czasopisma fachowe. Przyszłość będzie należała jednak do INFORLEX.PL, produktu całkowicie scyfryzowanego, który łączy w sobie jakość specjalistycznych treści drukowanych z szybkością i głębokością zasobu danych, jakie można udostępnić dzięki internetowi. To jest w pewnym sensie to samo, co robiłem na początku działalności INFORU, ale zmieniły się czas oczekiwania klientów oraz technologia. Kiedyś wystarczał segregator, dziś klient dostaje pakiet narzędzi, które pomagają mu prowadzić biznes, do których dostęp ma przez internet. Drugim filarem obok INFORLEX.PL jest Dziennik Gazeta Prawna. A trzecim rozwiązania informatyczne, bo w skład holdingu wchodzą takie spółki, jak INFOR IT czy dGCS. Z jednej strony stawiamy więc na treści, z drugiej na technologię. To najważniejszy kierunek inwestycji w grupie.
Na rynku krążą plotki, że chce pan sprzedać DGP.
Zazwyczaj nie komentuję spekulacji, ale w tym przypadku zrobię wyjątek – stanowczo dementuję. Gazeta to jedno z moich najważniejszych biznesowych dzieci, rozstanie się z nim to ostatnia rzecz, o jakiej myślę.
Jak po czterech latach ocenia pan fuzję z Dziennikiem i stworzenie Dziennika Gazety Prawnej?
Z perspektywy czasu można wymienić plusy i minusy, bo są one w każdej takiej decyzji, ale ostatecznie obie kategorie się bilansują.
Czyli nie był to błąd biznesowy?
Nie, błędem biznesowym w mojej karierze przedsiębiorcy była np. „Nowa Europa”, która z powodu przeinwestowania postawiła firmę na krawędzi bankructwa. Udało się na szczęście wyjść na prostą, ale to była niezwykle ważna biznesowa lekcja. To doświadczenie skłoniło mnie do zmiany tygodnika „Gazeta Prawna” w dziennik, by zapewnić firmie większe przychody nie tylko ze sprzedaży egzemplarzowej, ale i reklam. Połączenie z „Dziennikiem” było z kolei wykorzystaniem pewnej szansy i odpowiedzią na zmieniający się rynek – pozwoliło „Gazecie Prawnej” zwiększyć zasięg na rynku reklamy, co zapewniło wzrost przychodów. Teraz, jak każdy inny tytuł na rynku, boryka się ze spadkiem wpływów reklamowych. To trend wzmocniony jeszcze przez złą sytuację ekonomiczną. Ale w naszym przypadku reklama nie była i nie jest jedynym źródłem przychodów. Dziś rozwijamy DGP w kierunku produktów elektronicznych.
Jak pan ocenia w tym kontekście konkurencję?
Dla nas jest nią w pewnym stopniu „Puls Biznesu”, który radzi sobie w swojej niszy, oraz „Rzeczpospolita”, która – jak słyszymy – ma wewnętrzne problemy i szuka oszczędności. Na rynku treści profesjonalnych naszymi konkurentami są tak naprawdę wszystkie koncerny światowe, na czele z Wolters Kluwer czy Beckiem, ale walczymy z nimi jak równy z równym. Co do rynku prasy, to muszę przyznać, że ja się na niej nie znam. Znam się natomiast na mojej branży, a jest nią sprzedaż profesjonalnej informacji. Wszyscy narzekają, że prasa ginie, a z internetu nie ma pieniędzy. Zawsze mówiłem: zależy, z jakiego internetu i jakich produktów. Markowe, które przeniosą się całkiem do świata cyfrowego, będą zarabiać lepiej. My sprzedajemy informację profesjonalną. Dlatego stawiam tezę: im więcej przybywa w sieci darmowych treści nieprofesjonalnych, im większy jest ten gąszcz, tym lepiej dla nas. Już dziś, jak chce pan znaleźć coś praktycznego i wiarygodnego na temat prowadzenia firmy, to na otwartym internecie nie może pan polegać. Profesjonalne informacje muszą być płatne. Dynamiczny przyrost śmieciowych informacji będzie napędzał klienta moim produktom markowym. Ta zmiana następować będzie stopniowo w ciągu kilku lat.
Legenda głosi, że kiedyś wręczał pan swoim menedżerom książki, które pana zainspirowały, i kazał im je czytać.
A potem odpytywałem ich z treści, z tego, co ich zainspirowało.
Jakieś konkretne tytuły?
Jedną z pierwszych była książka Sama Waltona. Jego rady są bardzo praktyczne i można je stosować do uporządkowania biznesu, a także rozwoju menedżerskich umiejętności. Ja wziąłem od niego nagrywanie swoich pomysłów. Kolejną fascynacją był Richard Branson, który nigdy nie budował monolitycznych organizacji, lecz uruchamiał różne, niezależne spółki, co zapewniało firmie pewną elastyczność i mobilność. Od kilku lat inspiracją jest dla mnie Steve Jobs.
Dlaczego?
Od niego należy się uczyć niezwykłej uwagi, jaką przykładał do upraszczania produktów, komunikacji, strategii. Prosto, prościej, najprościej – powtarzam często moim ludziom. Jedno kliknięcie mniej to zwycięstwo.
Ale Jobs jest postacią kontrowersyjną, choćby z tego powodu, jak traktował pracowników i zarządzał firmą.
Dla mnie było to szokujące. Ale, mówiąc brutalnie, kiedyś któryś z przywódców chińskich powiedział: „Nieważne, czy kot jest biały, czy czarny, ważne, żeby myszy łowił”. Ostatecznie rozstrzygający jest sukces. Też miałem nieraz wyrzuty sumienia, gdy musiałem zwalniać. Mam świadomość, że czasami mogę popełniać błędy w tym zakresie. Nie uważam się za kogoś nieomylnego.
Jobs był też menedżerem, którego interesował szczegół i nie unikał ręcznego sterowania. Pan też wrócił do takiej metody zarządzania firmą.
Zrobiłem eksperyment kilka lat temu, tworząc holding i oddając część władzy. Nie wszystko zadziałało jednak tak, jak oczekiwałem. Dlatego postanowiłem wrócić i znowu bezpośrednio zarządzać biznesem. Poza tym taki mam temperament. Lubię rozwijać firmę i tworzyć nowe rzeczy od zera. A to wymaga bezpośredniej pracy z zespołem. Nie jestem biznesmenem, ale przedsiębiorcą. Większość przedsiębiorców, których znam, bez względu na to, czy są to osoby z pierwszych miejsc na liście najbogatszych Polaków, czy inni, łączy jedna wspólna cecha: potrzebują nieustannie wyzwań i osiągnięć. Pieniądze szybko przestają mieć istotne znaczenie. To sprawia, że często jest się na krawędzi, tańczy na linie. Ja mam do tego jeszcze duszę hazardzisty.
INFOR z tego powodu kiedyś znalazł się na krawędzi?
Owszem, doszło do takiej sytuacji, gdy wprowadziliśmy na rynek „Nową Europę”. Trudne momenty przeżywaliśmy też w roku 2001, gdy z powodu kryzysu firmy drastycznie zaczęły rezygnować z prenumeraty. Później do takich sytuacji już nie dochodziło.
Kiedyś zapowiadał pan wejście na giełdę. Ten plan jest jeszcze aktualny?
Nieprzerwanie. Giełda jest jednak jednym ze sposobów pozyskania kapitału na rozwój, a nie celem samym w sobie. Do tego sytuacja na rynkach nie wygląda najlepiej.
A czemu obecnie poświęca pan zawodowo najwięcej czasu?
Najważniejszym i największym wyzwaniem dla mnie jest przemodelowanie biznesu w kierunku produktów elektronicznych. Tu teraz się wspinamy. A najwięcej radości sprawia mi tworzenie nowych produktów, które będą cieszyć moich klientów i ułatwiać im pracę zawodową lub prowadzenie firmy.
Dziennik Gazeta Prawna / DGP