Subskrybuj nas na Youtube
Zapisz się na newsletter
Co jest największym zagrożeniem dla Google’a? – zapytał Larry’ego Page’a dziennikarz amerykańskiego magazynu „Wired”. – Google – odpowiedział bez wahania prezes największego internetowego przedsiębiorstwa świata z rocznymi przychodami ok. 24 mld dol. – Problemy zawsze czają się w środku. Nie znam dobrych firm, które wahają się z podjęciem decyzji. Sukcesy odnoszą te, które działają szybko – dodał.
Tak, w ogólnym zarysie, wygląda problem każdej dużej korporacji. Mają pieniądze, siłę oraz rozmach, ale brakuje im zwinności i dostrzegania w porę zachodzących zmian.
Dlatego teoretycy i praktycy zarządzania szukają sposobów na nauczenie słonia skakania na skakance – zwinnego poruszania się na rynku. I znaleźli. Najnowszy trend to stanie się korpoaniołem biznesu. Innymi słowy: stwórz lub kup mały start-up, który lepiej od ciebie wyczuwa to, co musi nadejść.
Szefowie korporacji doskonale znają zdanie wypowiedziane przez jednego z twórców branży komputerowej Alana Kaya – „Najlepszym sposobem na przewidzenie przyszłości jest jej wymyślenie” – i hasło firmy doradczej Accenture – „Nie chodzi o to, ile masz pomysłów, ale o to, ile z nich wcielisz w życie”. Problem zawsze pojawia się wtedy, gdy trzeba je wprowadzić. Bo najpierw trzeba wskazać innowację, a potem z sukcesem wprowadzić ją na rynek (zgodnie z definicją słownikową dopiero wtedy staje się pełnoprawną innowacją). Stopień trudności rośnie wraz z rozwojem firmy. Im większa, tym bardziej zbiurokratyzowaną staje się organizacją, w której trudno znaleźć przestrzeń na niestandardowe myślenie.
Wyznawany od pokoleń kult wielkości i budowy skali w biznesie zaczyna być poddawany krytycznej ocenie. Z budowy wielkich organizacji nikt nie zamierza rezygnować, ale specjaliści dostrzegają, że wielkość ma swoje ograniczenia. Coraz dobitniej widać je w czasach obecnej hiperkonkurencji na globalnym rynku i błyskawicznie zmieniających się przyzwyczajeń klientów, głównie za sprawą wkraczających w kolejne sfery życia nowych technologii. Dlatego najtęższe głowy zarządzania biznesowymi wielorybami szukają sposobów, jak pogodzić wodę z ogniem: zachować wielkość i siłę, ale wspomóc ją innowacyjnością.
Niektóre firmy znalazły sposób. Skoro same nie mogą na powrót stać się zwinnymi start-upami, bo wymagałoby to porzucenia atrybutów wielkiej organizacji – po prostu inwestują w start-upy. Dotychczas aniołami biznesu zazwyczaj stawali się ci, którzy stworzyli jakąś firmę, rozwinęli ją, sprzedali, a zarobione pieniądze chcieli zainwestować w kolejne ryzykowne przedsięwzięcia. Oprócz zastrzyku gotówki oferowali doświadczenie i znajomości. Gdyby zrobić błyskawiczny test i zapytać przypadkowe osoby, z jaką branżą utożsamiają anioły biznesu, większość odpowie, że z internetem czy szerzej – nowymi technologiami. Bo to o nich najczęściej pisze się w mediach jako najbardziej interesujących i nowatorskich.
Teraz pora na kolejną odsłonę tego zjawiska. Najnowszy trend w korporacyjnej przedsiębiorczości: stać się korpoaniołem biznesu.
Zaprosić innowacje
W warszawskiej siedzibie Procter & Gamble, odpowiedzialnej za Europę Środkową i Wschodnią był to dzień nietypowy. Jedna z największych korporacji świata na rynku dóbr szybko zbywalnych ogłosiła w grudniu Dzień Innowacji Cyfrowej. Zaprosiła do prezentacji nowatorskich rozwiązań start-upy z dziedziny technologii cyfrowych. Na całym świecie firma od dawna w podobny sposób szuka interesujących rozwiązań – ponad połowa wdrażanych przez nią innowacji powstaje we współpracy z zewnętrznymi partnerami, a globalnie P&G wydaje na to 2 mld dol. rocznie. W Polsce, a tym samym i w regionie, było to pierwsze tego typu przedsięwzięcie.
– W naszych relacjach z konsumentami kładziemy ogromny nacisk na sferę komunikacji, która nie może istnieć bez rozwiązań cyfrowych. Postępująca digitalizacja mobilizuje nas do ciągłego poszukiwania nowych technologii – mówi Marek Kapuściński, wiceprezydent Procter & Gamble w Europie Centralnej. Na zaproszenie odpowiedziały 52 firmy, sześć z nich P&G zaprosiło do prezentacji pomysłów. W tym gronie znalazły się m.in. iTraff – zajmująca się technologią rozpoznawania obrazów, Gamfi – specjalizująca się w stosowaniu mechanizmów z gier do angażowania klientów – oraz agencja interaktywna Kirowski Isobar – tworząca aplikacje dla dzieci. Jakie są dalsze zasady współpracy z wybranymi start-upami, P&G nie zdradza, podobnie – jakie konkretnie przedstawiły im pomysły. Konkurencja nie śpi.
P&G nie jest jedyną globalną korporacją, która zainteresowała się polską sceną start-upową. Na podobny krok zdecydował się niedawno inny światowy gigant – Deutsche Telekom. Podczas światowych targów telekomunikacyjnych w Barcelonie ogłosił, że Kraków będzie drugim po Berlinie miastem, w którym uruchomi inkubator dla internetowych start-upów. Mają one tworzyć aplikacje z nowymi usługami dla klientów sieci DT. Najciekawsze pomysły firma dofinansuje kwotą do 30 tys. euro przez pół roku. W tym liczy na pięć koncepcji.
– Interesują nas takie obszary, jak mobilne płatności, media, rozrywka, analiza zbiorów danych, ale też inteligentne domy i e-zdrowie – powiedział DGP Thomas Kiessling, członek zarządu Deutsche Telekom odpowiedzialny za produkty i innowacje. I dodał, że Kraków – gdzie powstaje inkubator – to miejsce w regionie Europy Środkowej i Wschodniej, w którym oprócz świetnej infrastruktury, bliskości uczelni technicznych jest też wyjątkowy duch przedsiębiorczości. Na to samo zwracał uwagę Google, który – także w Krakowie – otworzył inkubator przedsiębiorczości dla start-upów wraz z polskim funduszem HardGamma Ventures.
Innowacja innowację pogania
Dziennik „Wall Street Journal” przyjrzał się ostatnio raportom rocznym amerykańskich spółek giełdowych i się okazało, że w ubiegłym roku słowa „innowacyjny” użyły one ponad 33 tys. razy. Oznacza to wzrost o 64 proc. w stosunku do poprzedniego roku. Choć większość firm odmienia przez wszystkie przypadki słowo „innowacja”, to w rzeczywistości – zdaniem gazety – jest to tylko slogan obliczony na to, by wpisać się w istniejący trend. Właśnie w tym celu firmy zatrudniają członków zarządów ds. innowacji, tworzą zespoły kreatywne i piszą strategie innowacyjności.
– Robią to m.in. po to, by zwieść inwestorów, by dać im złudną nadzieję wzrostu w obszarach, w których go nie ma i nie będzie – uważa Clayton Christensen, profesor Uniwersytetu Harvarda i autor książki „Dylemat innowatora”. Żyjemy w erze innowacyjności, a jej brak świadczy o firmie źle. Sugeruje, że jest ona nudna, a w efekcie – nieatrakcyjna. Firmy starają się więc często używać przymiotnika „innowacyjny” na siłę, określając nim co się da, co można porównać do innej mani sprzed kilku lat – nadużywania słowa „inteligentny” (inteligentne były formuły, przepisy, nawet opony).
Ale od samego mieszania – jak stwierdził znany polski felietonista Stefan Kisielewski – herbata nie staje się słodsza. Cukru trzeba dosypać, czyli należy pomóc. Jak? Po pierwsze, uzmysłowić sobie, że duża skala działania nie musi skazywać firm na brak innowacyjności. Magazyn „Harvard Business Review” przypomina badania profesora Geoffreya Westa z Instytutu Santa Fe w Kalifornii, który opisuje wielkie miasta. Jego zdaniem zachodzi tu paradoksalna korelacja polegająca na tym, że im większa metropolia, tym bardziej dynamicznie działa. Na jej wytłumaczenie ma jedno słowo: sieciowość. By zobrazować to jeszcze precyzyjniej, West daje za przykład ludzki mózg – działa on błyskawicznie, jeśli chodzi o reakcje na bodźce, bo jest przecież jedną wielką siecią połączonych ze sobą neuronów. Bez wyraźnej hierarchii. West argumentuje, że firmy w rzeczywistości też są jedną wielką siecią, tyle że działają wbrew sobie. Sieciowość zastępuje w nich hierarchia, przepływ informacji z góry na dół, ale bardzo rzadko z dołu do góry, nie mówiąc już o kontaktach poprzecznych (np. między zespołami). W dużych korporacjach kryje się za tym chęć minimalizacji ryzyka. Ale zabija to inicjatywę i kreatywność. I firmy są jak wieloryby lub słonie – nic nie jest w stanie ich zatrzymać, jednak szybki zwrot jest praktycznie niemożliwy.
Być jak Apple/Google
By przełamać niemoc, wiele firm szuka nowych modeli zarządzania. Inspirując się przy tym konkurencją. Jako taki przykład bardzo często wskazywany jest Apple. Walter Isaacson, autor biografii Steve'a Jobsa, szczegółowo opisał sposób, w jaki zorganizowana była firma.
Jobs miał obsesję na punkcie detali: zarówno wyglądu, jak i funkcjonalności produktów. Zespół, który odpowiadał za te elementy, podlegał bezpośrednio jemu. Miał wyjątkową autonomię, co było przy tym przedmiotem zazdrości pozostałych. Ale dzięki temu mógł bezpośrednio pilnować, w jakimi kierunku idą prace i czy przypadkiem jakiś ciekawy pomysł nie zostaje zabity w ramach korporacyjnego procesu decyzyjnego i bezdusznych procedur. Drugim elementem, który wielkiej korporacji pozwalał być wciąż innowacyjną, była szybkość podejmowanych decyzji. Gdy Jobs wrócił do Apple’a w drugiej połowie lat 90., by ratować firmę przed upadkiem, zaskoczył współpracowników, jak szybko potrafi podejmować trudne, wydawałoby się, decyzje. Apple produkował np. drukarki wraz z innym gigantem HP. Gdy Jobs zobaczył wyliczenia i warunki finansowe tej współpracy, chwycił za telefon, zadzwonił do HP i powiedział: „Już nie sprzedajemy waszych produktów”.
Nie każda firma jest jednakże Apple’em i ma tak wyjątkowego szefa. Widząc jednak, że niestandardowe myślenie popłaca, wielu menedżerów szuka własnej drogi. Jedną z nich jest zmiana w sposobie kierowania projektami w firmach. W ostatnich latach menedżerowie coraz chętniej zaczęli wprowadzać wymyśloną w latach 60. w NASA strukturę macierzową. W dużym skrócie polega ona na tym, że organizuje się zespoły wokół konkretnych problemów. Bardzo często prowadzi to do tego, że pracownik danego zespołu ma dwóch szefów: danego projektu i swojego szefa w strukturze pionowej. Jednak taka sytuacja pozwala skuteczniej podejmować decyzje i wykorzystać potencjał pracownika. Dla wielu korporacji był to także dobry punkt wyjścia do dalszych modyfikacji systemu zarządzania, by wyzwalać innowacje.
– Jednym z najważniejszych zadań, jakie sobie stawiam, jest sprawienie, byśmy w możliwie największym stopniu wciąż myśleli jak start-up – powiedział Larry Page po tym, jak w kwietniu 2011 r. zastąpił na stanowisku prezesa Erica Schmidta. Google, który sam był start-upem, od samego początku – jak pisze Ken Auletta w książce „Googled. The End of the World as We Know It” – wyznaje zasadę, że pracownicy przez 20 proc. czasu mogą pracować nad własnymi projektami. W taki sposób powstało wiele z najlepszych produktów, choćby poczta internetowa Gmail.
Koncern poszedł jeszcze dalej, tworząc specjalny dział o nazwie Google X, którego celem jest wymyślanie nowych rozwiązań bez zawracania sobie głowy kosztami i sprawami biznesowymi. Tu powstał pomysł samoprowadzących się samochodów czy okularów wykorzystujących rozszerzoną rzeczywistość. Jeśli coś ma potencjał biznesowy, przekuwaniem pomysłu w złoty interes zajmują się potem inni.
Walka o bycie dużym
Kierunek, w jakim poszedł rynek, unaocznił korporacjom, że stymulowanie innowacyjności jest konieczne, by zachować status quo – czyli cieszyć się pozycją giganta. Jednak stworzenie nawet najlepszych warunków wewnątrz organizacji – choć może przynieść wiele ciekawych pomysłów – nie wystarczy, by trzymać rękę na pulsie. Bo często najciekawsze koncepcje i pomysły rodzą się w garażu. Sposobem na ominięcie tej przeszkody jest kupowanie takich pomysłów. Albo wybudowanie garażu.
Wystarczy rzut oka na ostatnie kroki największych korporacji ze świata technologii, by się przekonać, w jakim kierunku idzie ich myślenie. Apple ogłosił właśnie, że przejął WiFiSlam, start-up z Doliny Krzemowej, który zajmuje się tworzeniem map dla smartfonów. Po ostatniej wpadce firma z Cupertino stara się trzymać rękę na pulsie. Yahoo!, dawna ikona sieci, przejął start-up Summly i jego mobilną aplikację do przeglądania informacji, która ma pozwolić wielkiemu portalowi zaistnieć na rynku mobilnym, bo sam nie jest w stanie tego zrobić. Z takiego samego powodu Facebook kupił za miliard dolarów Instagram, aplikację do robienia zdjęć i dzielenia się nimi w internecie. Zaczęła przyciągać coraz więcej osób, którzy poświęcali jej coraz więcej czasu, co stanowiło konkurencję dla siedzenia na popularnym Fejsie.
Rynek nowych technologii charakteryzuje się przeogromną dynamiką zmian. W telekomunikacji śpiące dotychczas spokojnie sieci komórkowe zaczęły postrzegać jako rywali takie firmy, jak Skype, WhatsApp czy Viber, czyli internetowe komunikatory. Zainstalowane w smartfonie podłączonym do internetu pozwalają klientom dzwonić do siebie bez konieczności płacenia za minuty czy SMS-y. Niektóre telekomy postanowiły zareagować i stworzyć własne rozwiązania. Okazało się jednak, że to nie gwarantuje sukcesu. T-Mobile uruchomił komunikator Freeyah, ale niedawno musiał go zamknąć (dlatego Microsoft kupił Skype’a). Firma nie zrezygnowała jednak z poszukiwania innowacji, ale postanowiła wyprowadzić je z korporacyjnej struktury. Stąd pomysł na krakowski inkubator, w którym młode firmy – wprawdzie za pieniądze T-Mobile, ale bez korporacyjnej otoczki – będą mogły tworzyć nowe rozwiązania i usługi.
Najdalej poszedł Intel, największy na świecie producent komputerowych procesorów, który wyszedł z prostego założenia: wszystko, co sprawia, że będzie sprzedawać się więcej komputerów, jest dobre. Trzeba więc wspomagać firmy, które się do tego przyczyniają. Z takiego przekonania już w 1991 r. powstał Intel Capital, największy fundusz venture capital, czyli inwestujący w początkowej fazie rozwoju w ryzykowne przedsięwzięcia. Na jego czele stoi Arvind Sodhani, który jest jednocześnie członkiem rady dyrektorów Intela. To przykład modelu, którego nie ma w żadnej innej korporacji. – Szukamy projektów w takich dziedzinach, jak media, e-handel, internetowa bankowość czy duże zbiory danych i bezpieczeństwo – mówi DGP Sodhani. Od powstania Intel Capital zainwestował prawie 11 mld dol. w blisko 1,3 tys. firm w 53 krajach.
– Każda inwestycja musi być rentowna – przyznaje Sodhani. Dlatego fundusz, gdy uzna, że projekt osiągnął odpowiedni etap rozwoju, wystawia go na sprzedaż, by wyjść z inwestycji z zyskiem. Czasami sprzedaje firmę innym korporacjom – jak np. Microsoftowi – innym razem po prostu wprowadza spółkę na giełdę. Stało się tak w przypadku około 200 przedsięwzięć. W 2011 r. Intel Capital wydał na inwestycje ponad 526 mln dol., z czego połowę poza Stanami Zjednoczonymi, w tym także w Polsce. Gigant był tu inwestorem takich firm, jak np. Grono.net czy Wirtualna Polska.
Kiedy jednak na radzie dyrektorów Intela rozważany jest jakiś biznesowy problem, odpowiedzialni za niego członkowie zarządu mogą zwrócić się do swojego kolegi: Hej, Arvind, nie masz przypadkiem gdzieś na świecie start-upu, który rozwiązywałby nasz problem?
