Spotkaliśmy się na początku kryzysu, rozmawialiśmy o tym, jak zmieni się przemysł. Które z przewidywań się sprawdziły?
Dziś wiemy dużo więcej zarówno o gospodarce, jak i o ludziach. Jednak ciągle towarzyszy nam niepewność. My jak na razie nie narzekamy – popyt na produkty się utrzymał, a nawet zwiększył. Okazało się, że warto mieć zapasy, bo np. ruszył rynek budowlany w Stanach Zjednoczonych. Poprawiły się też ceny. Warto więc było wydobywać, nawet jeśli dla nas perspektywy krótkoterminowe były mniej optymistyczne, działaliśmy z myślą o przyszłości. Jak się okazało, to był dobry kierunek.
Reklama
Czy faktycznie część produkcji wraca do Europy i USA tak jak spodziewało się wielu menedżerów?
Oprócz bezpieczeństwa biznesowego wciąż głównym czynnikiem są koszty. Dlatego nie widać masowego przenoszenia produkcji dóbr mało zaawansowanych z Chin. Ich wytworzenie w USA czy Europie Zachodniej byłoby droższe. Ale faktycznie, potencjalnie państwa, takie jak Polska, mogłyby coś ugrać, a niektórzy nasi przedsiębiorcy faktycznie mogą zastępować chińskich.
Polska stanie się hubem produkcyjnym?
To nie jest kwestia nowych inwestycji, lecz lepszego wykorzystania tych zasobów, które już mamy. Produkcja z Polski nie wyemigrowała masowo do Chin, choć ta współpraca jest dość bliska. Dziś możemy to wykorzystać, zastępując geopolitycznie trudniejszych dostawców. I to nie tylko kwestia COVID-19. Jeśli bylibyśmy w stanie wejść w europejskie i przede wszystkim amerykańskie łańcuchy dostaw, to możemy sporo skorzystać, ponieważ w Chinach rosną ceny.
W jakich obszarach są takie szanse?
Np. w przemyśle budowlanym. W USA wydaje się coraz więcej pozwoleń na budowę, ale tamtejszy przemysł jest oparty na dostawach z Chin, gdzie materiały są dziś coraz droższe. Chodzi o chemię budowlaną, meble czy okna. To szansa, ale musimy być przygotowani na większą skalę produkcji.
A co z surowcami?
80 proc. produkcji eksportujemy, więc monitorujemy rynki globalnie. KGHM odczuwa zwiększony popyt, bo Chiny starają się zwiększać produkcję. Widać też wzrost cen – to powód do zadowolenia, bo od dwóch lat były one niskie. Jest to związane z wyższym popytem na surowiec, ale też nadziejami na odmrożenie gospodarki. Programy inwestycyjne w Chinach są bardzo duże, ale imponujące są też te europejskie. Oprócz samych pakietów ratunkowych w naszej branży ważny jest np. rozwój OZE. Miedź, srebro i w mniejszej skali złoto – wszystkie nasze surowce są niezbędne do zielonej transformacji. W ubiegłym roku byliśmy drugim największym producentem srebra na świecie. W 75 proc. trwająca transformacja jest oparta na naszych metalach. Podobnie jest z bezemisyjnym transportem.
W biznesie jest jednak stan niepewności.
To prawda, nie wiemy, co się wydarzy w krótkiej perspektywie. Bijemy się o zdolność operacyjną – popyt nam służy, cena też teraz nas wspiera, ale nie wiemy, czy tak będzie ciągle. Codziennie walczymy o to, by utrzymać ciągłość i stabilność – nie stać się ogniskiem choroby, utrzymać stałą produkcję. Jest też niepewność geopolityczna – rynki chcą optymizmu i dobrych wieści, ale cały czas nie mamy pewności, jak rozwiną się relacje chińsko-amerykańskie, również po zmianie prezydenta. Jeszcze przed kryzysem wojna handlowa pomiędzy USA a Chinami narastała. Nasza strategia jej jednak sprostała – wiedzieliśmy, że na rynkach będzie trudniej i bardzo zmiennie. Nie spodziewaliśmy się pandemii, ale braliśmy pod uwagę różne zakłócenia w działaniu. Wojna handlowa to coś, z czym się liczyliśmy. Dlatego więcej produkowaliśmy przy niższych kosztach. To pozwala nam wciąż zyskiwać zamówienia. Podobnie było w marcu, na początku epidemii. Mówiono nam, że trzeba wstrzymać operacje i poczekać, aż sytuacja się wyjaśni. Wiele firm tak zrobiło, ale my zachowaliśmy ciągłość. I mieliśmy rację – ówczesna skala zachorowań nie dotknęła operacji KGHM, dodatkowo zadziałały błyskawicznie wprowadzone przez nas procedury.
Na co teraz KGHM będzie wydawał pieniądze?
Główny cel to utrzymanie produkcji. Chcemy inwestować w wydobycie. W przyszłym roku będziemy rozbudowywać potencjał. Mam na myśli posiadane złoża, ale też te, o które się staramy i liczymy, że uda się je zdobyć.
Jakie koncesje może uzyskać KGHM?
Mamy kilka rozpoczętych procesów koncesyjnych (niektóre potrafią trwać 5–6 lat). Liczymy, że uda się nam sfinalizować m.in. koncesję na Bytom Odrzański, Kulów-Luboszyce – w tych sprawach czekamy na decyzję rządu, a konkretnie głównego geologa kraju. Wiążemy też nadzieje z Retkowem, który leży w naszym bezpośrednim sąsiedztwie. Tu jesteśmy już na etapie zrealizowanego otworu wiertniczego, w ramach II etapu prac poszukiwawczo-rozpoznawczych.
Inwestujecie też w energetykę.
Jesteśmy dużym konsumentem energii elektrycznej. Musimy zapewnić efektywne chłodzenie, transport czy przetwarzanie. By dotrzymać kroku, zakładamy dziesięcioletnią transformację, w której zwiększymy udział OZE i naszą niezależność energetyczną. W tej chwili ponad 20 proc. naszej energii jest produkowane przez nas samych – na razie to przede wszystkim gaz, ale też chcemy rozbudowywać zasoby fotowoltaiczne – obecnie mamy 3 MW – to już niemało, zwłaszcza że to tylko na nasz użytek. Chcemy też kupować z rynku zieloną energię bądź całe projekty – przede wszystkim na słońce i wiatr.
Wracając jeszcze do energii gazowej, to właśnie przeprowadziliśmy pilotażowy równoległy ruch dwóch turbin gazowych w bloku gazowo-parowym w Głogowie. Oczekiwany wzrost produkcji energii elektrycznej o ok. 16 GWh.
Jeszcze niedawno wydawało się, że wiatr będzie siłą napędową polskiego OZE.
Słońce jest łatwiejsze w ulokowaniu i prostsze administracyjnie.
KGHM ma miejsce na takie inwestycje?
Tak, w pobliżu naszych dotychczasowych projektów mamy ich całkiem sporo. To stare obszary ochronne, przemysłowe, w pobliżu kopalni czy hut. Na jeden megawat wytworzony przez wiatrak dużej mocy potrzeba ok 5,5 ha fotowoltaiki. Łatwiej więc postawić jeden wiatrak, tym bardziej że hektarów musiałoby być tysiące. Dlatego nie zamykamy się na wiatr, ale to trudniejsze ze względu na wymogi ustawowe.
Czy koszty wydobycia miedzi w Polsce rosną?
Na koszt wydobycia zawsze wpływa wiele czynników – to m.in. praca, energia czy podatki. Podatków i opłat mamy sporo, rocznie to rząd blisko 2,5 mld zł w samej spółce matce, ale mimo to generujemy całkiem dobre wyniki. W ciągu ostatnich dziewięciu miesięcy istotnie spadły w Grupie KGHM koszty wydobycia tony miedzi, w projekcie Sierra Gorda gotówkowy koszt produkcji koncentratu spadł w ujęciu rocznym o 11 proc. I to przy rosnących cenach energii. To dzięki korzystnym kursom walutowym, ale też dlatego, że bardzo racjonalnie zarządzamy zakupami i logistyką, działają programy optymalizacyjne. Zrealizowany poziom oszczędności bardzo dobrze widać szczególnie w Chile.
Jak to zrobiono w praktyce?
Po pierwsze, wiemy, gdzie można kupić najtaniej to, czego potrzebujemy, a po drugie, bardzo dobrze znamy swoje zapasy. Kupujemy okazyjnie, nie czekając, aż cena wzrośnie. Osiągamy też odpowiednią skalę zamówień. Pilnujemy efektywności wydobycia, np. poprzez odpowiednią eksploatację maszyn napędzanych olejem napędowym. Skrócenie ładowania jednego samochodu o kilka sekund przekłada się na lepsze wyniki dla całej doby czy miesiąca. Teraz wprowadzamy kolejny system związany z kontrolą kupowanych usług. Działamy w oparciu o system komputerowy przygotowany przez naszych pracowników.
To poprawiło sytuację w Sierra Gorda?
Nie możemy jeszcze powiedzieć, że sytuacja tam została już w pełni uzdrowiona. To projekt z historycznymi problemami, które wciąż są widoczne. Przywracamy jego wartość, zwiększamy skalę produkcji. Coraz więcej wydobywamy w oparciu o te same nakłady inwestycyjne. Ale musze podkreślić, że przed nami jeszcze żmudny i długotrwały proces.
KGHM zostanie tam na długo?
Trudno powiedzieć i trudno zdefiniować pojęcie „długo”. Sierra Gorda to dla nas projekt kluczowy, na którym realizujemy nasze plany optymalizacyjne. W obowiązującej strategii traktujemy ten projekt długofalowo. Chcielibyśmy odzyskać zainwestowane tam pieniądze. Wiele zależy od ogólnych wskaźników makroekonomicznych.
Jak na rynek miedzi mogą wpłynąć napięcia w Chile?
Chile to potentat światowego wydobycia, więc tamtejsza sytuacja polityczna czy trudności w eksporcie od razu powodują wzrost cen. Obecnie mamy bardzo dobre relacje z tamtejszym rządem, a nasza inwestycja jest traktowana bardzo dobrze. Choć nie zawsze było łatwo.
W kraju z 15 mln ludności było nawet 7 tys. zachorowań na COVID-19 dziennie przy zdecydowanie mniej wydolnej niż w Polsce służbie zdrowia. Tymczasem udało nam się zachować ciągłość pracy bez ognisk choroby.
Nawet w KGHM nie każdy wierzył w tę inwestycję.
Bo to skomplikowana sprawa – sam nie jestem przekonany, czy czas, w jakim zdecydowano się na ten projekt, był odpowiedni. Nie da się ukryć, że nie otrzymano efektów, jakich się spodziewano, ale dziś radzimy sobie z tym problemem tak jak możemy. Jesteśmy na dobrej drodze, choć nie jest ona łatwa.
Na ile polskie złoża są długoterminowo i globalnie konkurencyjne?
To zależy od efektywności wydobycia. Możemy jeszcze szukać oszczędności i to robimy. Ważna jest też polityka regulacyjna UE, która jest coraz bardziej restrykcyjna – koszty emisji z hut to rząd 100 mln euro, ale sukcesywnie je zmniejszamy. Wiemy też, że mamy mniejszą zawartość miedzi w urobku, bo to, co najlepsze, wydobyto już w poprzednich dekadach. Kiedyś na 1 t wydobycia przypadało nawet 25 kg miedzi, teraz średnio to jest kilkanaście kilogramów.
A ile jest w Sierra Gorda?
Znacznie mniej, ale tam mamy odkrywkę, więc wydobycie jest łatwiejsze i tańsze. Radzimy sobie dzięki redukcji kosztów, ale też szukamy nowych technologii. Założę się, że za dekadę będziemy mogli być w miejscach dziś niedostępnych.
Jak przebiega modernizacja hut?
W Hucie Głogów realizujemy wielomiliardowe inwestycje już od 2016 r. Stosunkowo niedawno uruchomiliśmy część z nich, np. instalację do prażenia koncentratu. Szukamy kolejnych szans na optymalizację. Może być to zwiększenie w produkcji udziału złomu, w dobrych cenach. Trwa budowa linii technologicznej Upcast 2 w Cedyni, a to pozwoli nam na potencjalne nawet podwojenie produkcji.
KGHM rozważa nowe zagraniczne projekty?
Patrzymy przede wszystkim na rozwój w Polsce i to, co możemy tu zrobić. W aktualnie obowiązującej strategii KGHM akwizycje zagraniczne nie są priorytetem. Spółka dąży do utrzymywania stabilnego poziomu produkcji z aktywów krajowych i zagranicznych oraz poziomu kosztów gwarantujących bezpieczeństwo finansowe, przy zapewnieniu bezpiecznych warunków pracy i minimalizacji uciążliwości dla środowiska i otoczenia, zgodnie z ideą zrównoważonego rozwoju. Mamy aktywa w fazie projektowej – Victoria i Oxide – które możemy uruchomić przy określonych, pozytywnych czynnikach rynkowych. Mógłbym sobie wyobrazić, przy pewnych warunkach w przyszłości, bliższe geograficznie i łatwiejsze inwestycje.
Jak pandemia wpłynęła na KGHM i inne firmy z branży?
Może nie przeszliśmy suchą nogą, ale nie jesteśmy bardzo poturbowani w porównaniu do tego, co dzieje się na świecie, gdzie wiele przedsięwzięć skapitulowało. W Chile czy w Afryce wiele projektów wstrzymywało produkcję – ludzie nie przychodzili do pracy, bo się bali albo wybuchało ognisko. My nie utraciliśmy zdolności operacyjnej, nie odnotowaliśmy przerw czy istotnych zakłóceń w ciągu technologicznym, a to na koniec przekłada się na realizację planów bez konieczności ich modyfikacji. Podjęliśmy rękawicę, uznając, że damy sobie radę i z taką strategią i zarządzaniem operacyjnym jesteśmy w stanie wygrać. Pandemia pokazała też, że ważne są nie tylko wskaźniki ekonomiczne. Gdyby nie zaangażowanie pracowników, to nic byśmy nie ugrali. W marcu i kwietniu wszyscy byli pełni obaw, dlatego obniżaliśmy strach poprzez dobrą komunikację i obecność kadry zarządzającej w zakładach pracy. Nasi pracownicy są przyzwyczajeni do obciążeń – praca tysiąc i więcej metrów pod ziemią nie należy do najłatwiejszych. Mamy małą liczbę zachorowań i niską absencję. Niemniej wciąż trzymamy rękę na pulsie i stosujemy np. prewencyjne kwarantanny wobec osób wysokiego ryzyka, które mieszkają z pracownikami ochrony zdrowia.
W czym spółki Skarbu Państwa okazały się lepsze od innych instytucji, że to na nich spoczęło zadanie budowy szpitali tymczasowych? Jesteście efektywniejsi od administracji?
Jesteśmy inni, nie wiem, czy lepsi. My zajmujemy się szpitalami w trzech lokalizacjach. Dlaczego właśnie my? Bo jeden z nich po prostu mamy i radzi sobie całkiem nieźle – generuje pieniądze. Łatwiej było nam stworzyć tam oddział covidowy – mamy już 50 łóżek, dokładamy kolejne. Dzięki temu, że wiemy, jak to się robi, tworzymy następne szpitale we współpracy z Agencją Rezerw Materiałowych czy samorządami. Nasza szybkość i zdolność operacyjna sprzyja temu, że można nam powierzyć takie zadanie.
Gdybyśmy żyli w idealnym państwie, administracja byłaby w stanie zrealizować to sama.
Ale biznes też może być ociężały i niesprawny – może np. paraliżować go strach. Lubimy się porównywać do Niemiec czy Wielkiej Brytanii, ale tamte kraje mają wielowiekową państwowość bez tak wielkich zakłóceń, które dotykały – tak jak w naszym przypadku – wręcz kwestii fizycznego istnienia. Każdy wykorzystuje te narzędzia, które ma.
To duże obciążenie dla spółki?
Bitwy polityczne nie pomagają w racjonalnej ocenie rzeczywistości, a nasza aktywność jest często traktowana w tych kategoriach. To wyzwanie, z którym nigdy wcześniej polski biznes się nie mierzył. A nie możemy stać z boku, nawet jeśli musimy działać niestandardowo. Poza tym środki, które wydajemy, są rozliczane i refundowane.
Co można prognozować na 2021 r.? Kiedy wrócimy do normalności? I jak się przygotować np. do wzmocnienia złotego i tym samym trudności w eksporcie?
Jeśli chodzi o eksport produktów KGHM, to my specjalnie nie mamy obaw, dzięki dywersyfikacji – zarówno portfela odbiorców, jak i asortymentu produktów – jesteśmy w stanie elastycznie kształtować poziom sprzedaży w ujęciu geograficznym. W powrocie do normalności po kryzysie pandemicznym są dwa wymiary – pierwszy to prognozy ekonomiczne, ale drugi to rosnący optymizm, zauważalny również w Polsce. Nasze wskaźniki makroekonomiczne wciąż są bardzo dobre. Rozwój gospodarczy opiera się na tym, co ludzie mają w głowach – na ich poczuciu bezpieczeństwa, nadziejach, wierze w lepsze jutro. I dopóki to będzie, to warto czekać na odmrożenie. I po to tak naprawdę są środki pomocowe czy tarcze – by utrzymać miejsca pracy i tym samym zachować w ludziach nadzieję. ©℗
Rozmawiali Marek Tejchman, Grzegorz Kowalczyk
Źródło nieznane
fot. Wojtek Górski
Marcin Chludziński, prezes KGHM
Źródło nieznane