Dotyczy to zarówno pojedynczych pracowników, jak i całych zespołów. Jako pierwszy zaczął tę tezę propagować ekonomista pracy John Pencavel z Uniwersytetu Stanforda. Już na początku ubiegłej dekady napisał ważny tekst „O produktywności przepracowanych godzin”. Posłużył się przykładem historycznym. Otóż w roku 1914 brytyjski rząd zawiesił wywalczone w ciągu wcześniejszych 50 lat przez zorganizowany ruch robotniczy ograniczenia czasu pracy. Rzecz jasna z powodu wybuchu I wojny światowej i konieczności rywalizacji w nakręcającym się wyścigu zbrojeń z kajzerowskimi Niemcami. Jak pokazują dokumenty i relacje, od 1915 r. tydzień pracy wydłużył się do 70–90 godzin. Praca w niedzielę została przywrócona. W miarę pogarszania się sytuacji na froncie brytyjska gospodarka zmuszona była sięgać po coraz to głębsze zasoby pracy: najpierw po chłopców poniżej 18. roku życia. Potem po kobiety. Z biegiem czasu przemysł zbrojeniowy zaczął na tych ostatnich wręcz polegać.
Pencavel przeanalizował wyniki produkcyjne brytyjskiej gospodarki z lat wojennych. I doszedł do wniosku, że efekty tego pracowniczego wzmożenia były nieliniowe. Początkowo wydłużanie czasu pracy przynosiło znaczący wzrost produkcji. Po przekroczeniu pewnego punktu tendencja zaczęła się jednak odwracać. I nie chodzi o to, że spadało tempo wzrostu. Gorzej. Fabryki amunicji zaczęły produkować mniej, choć przecież ludzie pracowali więcej. Na tej podstawie ekonomista postawił tezę, że nadmierne obciążenie pracą zmniejsza produktywność w sposób na tyle znaczący i gwałtowny, że się po prostu nie opłaca.
