W wielu wywiadach z panem można przeczytać o tym, co dały panu studia na Harvardzie (Andrzej Klesyk ukończył ekonomię na KUL, potem studiował w Harvard Business School – red.). A czego panu na nich zabrakło?

Zacznę od tego, dlaczego w ogóle opowiadam o tej uczelni. Nie dlatego, żeby masować ego i chwalić się, że skończyłem najlepszą uczelnię świata. Mówię o tym, by pokazać młodym ludziom, że można osiągnąć wszystko, czego się chce. Jeżeli się marzy. Bo jeśli się nie marzy, niczego się nie zdobywa. A czego mi zabrakło? Dwóch rzeczy. Po pierwsze, może to głupio zabrzmi, ale pieniędzy. Jak studiowałem na Harvardzie, byłem tak biedny, że nie mogłem korzystać ze wszystkich możliwości, które daje ta uczelnia. Nie uczestniczyłem w ważnych rytuałach, jak: chodzenie na kolacje, wspólne wyjazdy do Nowego Jorku na imprezy, wypady na narty do Kanady.

Ominęło to pana?

Częściowo tak. Miałem 440 dol. miesięcznie na utrzymanie. Miałem opłacony akademik, ale musiałem kupować jedzenie czy książki. Pójście na kolację, za którą trzeba było zapłacić 80–100 dol., było dla mnie czymś nieosiągalnym. Wyjazd do Kanady za 400 dol. również. Szczególnie na pierwszym roku.

A ta druga rzecz?

Wiara w siebie. Brakowało mi jej. Kiedy tam przyjechałem, wylądowałem w grupie 90 osób, samych najlepszych. W szkole zawsze byłem prymusem lub jednym z najlepszych i nagle przestałem się czuć mocny. Do tego Harvard Business School ma „diabelski” sposób oceny. Te 90 osób przez pierwszy rok jest oceniane w taki sposób, że z każdego przedmiotu 15 proc. najlepszych dostaje najwyższą notę, 70 proc. otrzymuje „zdał”, a 15 proc. notę najgorszą. Nie można być ostatnim w zbyt wielu przedmiotach, bo się wylatuje. Człowiek pracuje więc bardzo ciężko, by być w pierwszej lub drugiej grupie. Im więcej pracuje, tym wyższa jest średnia, bo inni też mocno się uczą. To samonapędzająca się maszyna. No i bariera językowa na uczelni, na której najważniejsze jest to, co się mówi. Mówiłem wówczas kiepsko po angielsku i język był dla mnie wyzwaniem. Przez pierwsze trzy miesiące brakowało mi wiary, czy w ogóle przeżyję.

Ale pewność przyszła.

Po dwóch, trzech pierwszych miesiącach. Jak zobaczyłem pierwsze wyniki.

Tak jak pan o Harvardzie, to w Polsce wiele ludzi mówi np. o handlu zagranicznym na SGH. Nam wydawało się, że Harvard raczej pompuje ludziom ego. A pan mówi o walce o życie.

Harvard ma to do siebie, że przez pierwsze pół roku człowiek czuje się malutki, przez następne półtora rzeczywiście ma pompowane ego. Na drugim roku profesor mówi: „Proszę państwa, jak już będziecie zarządzać tymi ogromnymi firmami, to pamiętajcie, że...”. Słysząc to po raz pierwszy, nie wierzymy. Ale po dziesiątym razie człowiek myśli: „No tak, cały świat u moich stóp”. Często pojawiają ważni prezesi, np. Procter & Gamble czy Goldman Sachs. Opowiadają coś i proszą, żeby aplikować do ich firm. Więc wyobraźcie sobie: przyjeżdża gość w garniturze szytym na miarę, butach od własnego szewca, taki papież biznesu, i jeszcze nas o coś prosi. Młody człowiek rośnie...I rośnie... Naprawdę.

Co z Harvardu włączył pan do swojego życia biznesowego?

Kulturę dyskusji w organizacji. Na Harvardzie praktycznie nie ma wykładów, bo cały czas się dyskutuje. Po studiach miałem zresztą przyjemność pracowania w londyńskim biurze McKinsey & Company. To jest moim zdaniem najlepsze biuro McKinseya na świecie. Miałem tam mentora, który został potem szefem całej firmy. Wpajał mi, że nie ma hierarchii w wymyślaniu pomysłów: jak siedzieliśmy przy stole i wymyślaliśmy, co zarekomendować klientowi, to zarówno 22-letni człowiek po studiach, jak i ten, co pracował tam 30 lat, rzucali pomysłami, które z równą powagą były omawiane. Nikt nie myślał, że koncepcje tych, którzy są na dole hierarchii, są gorsze. Ale oczywiste jest, że w podejmowaniu decyzji nie ma już demokracji, bo ktoś musi w końcu powiedzieć: „OK, pogadaliśmy, ale ten pomysł jest najlepszy, idziemy w lewo lub w prawo”.

Są jakieś sprawy, do których lubi pan wracać?

Jest kilka takich, które się pamięta. Albo dyskusje, które zostały w głowie, np. etyka na pierwszym roku, mieliśmy ją przez dwa tygodnie. Przypominam sobie, jak omawialiśmy historię o sadhu, świętym człowieku, i wyprawie na Mount Everest. Prezes jakiejś dużej firmy wymarzył sobie, że wejdzie na najwyższą górą świata. Wziął urlop, przygotowywał się, w końcu zebrał ekipę i pojechał w Himalaje. Zaczął wchodzić, ale na dużej wysokości jego ekipa spostrzegła samotnego człowieka. To był sadhu. To była już ostatnia wchodząca wyprawa, wiedzieli więc, że jak go nie wezmą ze sobą, to umrze, a jeśli go zabiorą, to będą musieli zacząć schodzić i nie osiągną celu. Na koniec pytanie: co ty byś zrobił? Większość zaczęła mówić, że humanitarnie byłoby pomóc człowiekowi. Nagle zgłasza się Rosjanin i rzuca: „Zostawić idiotę, bo oni są tak skonstruowani, że jak się go zniesie na dół, nakarmi, napoi, to znowu poleci w góry”. On studiował w Laosie, mówił perfekcyjnie po laotańsku, znał tamte kultury. Jakaż była wtedy dyskusja w klasie.

Czego się człowiek uczy z takiej dyskusji?

Że świat nie jest taki, jak myślimy. Że nie jest czarno-biały, że jest kolorowy. A nawet gdyby był czarno-biały, to coś, co dla mnie będzie białe, dla innego może być czarne. Oraz że prowadzenie biznesu w takim świecie jest bardzo interesujące.

Drążąc jeszcze temat tego, czego Harvard nie daje? Jak się trafia po studiach do londyńskiego McKinseya – instytucji nietypowej, bo konsultingowej, opartej na wiedzy, własności intelektualnej, umiejętności nieszablonowego myślenia, a nie typowej korporacji – to czy zdarza się moment, kiedy się w duchu mówi: „Cholera, tego mnie Harvard nie nauczył”?

Dobrze panie zauważyły, że McKinsey to firma, która ma bardzo niewielki pierwiastek pokory. „Jesteśmy najlepsi” – mówi się tam stale. Nawet misja tej firmy to praca dla najlepszych. Choć w Londynie może tak mocno tego nie widziałem, w mniejszych oddziałach poziom pewnego rodzaju arogancji był wyższy. Kiedy pracuje się w takiej organizacji, człowiek czasem myśli, że za chwilę będzie rządził całym światem, ale pierwsza weryfikacja przychodzi już po 3–4 latach, gdy część osób zaczyna odchodzić. Nagle się okazuje, że nie odchodzą wcale na fotel szefa British Airways, tylko na kierownika zespołu strategii w pionie British Airways. Wracając do Harvard Business School, wszyscy tam powtarzają: „W czasie studiów zwracajcie także uwagę na rzeczy miękkie”. Kiedy studiowałem, mieliśmy kurs, który się nazywał organisational behaviour, o tym, jak wpływać na organizację w sposób nieproceduralny. Wszyscy mówili, że to takie głupotki. A potem każdy rozjechał się w inną stronę i zaczęliśmy myśleć: Kurczę, szkoda, że więcej czasu temu nie poświęciliśmy. Temu, jak motywować ludzi, jak nimi zarządzać.

Dlaczego?

Lider jest tak dobry, jak dobry jest jego zespół. Bez zespołu można napisać książkę. W biznesie zespół to podstawa.

Jeździ pan na światowe forum ekonomiczne w Davos, żeby spotykać kolegów z Harvardu?

Nie jeżdżę z uwagi na to, kto przyjeżdża, ale co mam do załatwienia. Jakież było moje zdziwienie, gdy za drugim razem spotkałem panią profesor od organisational behaviour. Wpadliśmy sobie w ramiona i pogadaliśmy. Kolejne zdziwienie, pewnego dnia obok mnie usiadła kobieta, Marry, dziś, według „Forbesa”, jedna ze stu najbardziej wpływowych kobiet w światowym biznesie, szefowa asset management JP Morgan, moja koleżanka z sekcji.

Ale na Berta Heemskerka z Rabobanku, z którym w Davos zainicjował pan początek ugody rządu polskiego z Eureko i zażegnał konflikt, który trawił PZU, nie trafił pan przypadkiem? Nie dosiadł się?

To spotkanie było umówione. Ale wyglądało zabawnie. W Davos nie ma miejsca na intymne dyskusje. Spotkaliśmy się w barze z kawą. Znaleźliśmy się w tłumie ludzi, on trzymał swój kubek, ja swój i stwierdziliśmy, że tam nie pogadamy. Umówiliśmy się na lunch. Pierwsza dyskusja była zresztą mało przyjemna.