MIROSŁAW KUK

Zmieniają się rynki, firmy stają przed nowymi wyzwaniami. Czy nadążają za nimi działy Human Resources – zarządzania kadrami? Czy HR czeka rewolucja?

ARTUR ŻUREK*

Nie jestem orędownikiem rewolucji. Raczej ewolucji. Natomiast widzę nadchodzące zmiany, które będą głębokie, w tym sensie rewolucyjne. Będą one rozłożone w czasie, ale moim zdaniem nastąpią nieuchronnie. Tradycyjny HR i typowe jego funkcje zanikną. To tylko kwestia czasu, kiedy się to wydarzy. Tradycyjne struktury zarządzania personelem funkcjonujące do tej pory w firmach będą się zmniejszać w organizacji i będą przenoszone na zewnątrz. Docelowo w firmie pozostanie jedynie zarządzanie dostawcami usług i koordynowanie zleconych im zadań. Będziemy obserwować ten sam proces, z którym mieliśmy do czynienia np. w przypadku samochodów służbowych. Kiedyś firmy miały własne samochody, bazy transportu, własnych mechaników i dyspozytorów, potem nastąpiła faza współpracy z firmami leasingowymi. Teraz wyspecjalizowane firmy obsługują firmowe floty samochodowe, a nawet kształtują tzw. polityki samochodowe, a przedsiębiorstwo zatrudnia jedną osobę, która koordynuje zlecenia dla tych wyspecjalizowanych firm.

Czy motywacją dla takich działań będzie chęć obniżenia kosztów?

Też, ale ważniejsza jest kwestia zarządzania, które staje się coraz bardziej skomplikowane. Firmy funkcjonują pod coraz większą presją czasową i jednocześnie coraz większymi wymaganiami dotyczącymi informacji i wiedzy specjalistycznej. Te dwie tendencje niejako się wykluczają i pracownicy mają coraz mniej czasu na poszerzanie swojej wiedzy. W konsekwencji, żeby to zminimalizować, będzie następowała specjalizacja – wewnętrzna w zarządzaniu (procesem, projektem) oraz ekspercka, pewnie zewnętrzna, np. w szkoleniach czy ocenach pracowniczych. Koszty nie są głównym czynnikiem wpływającym na te tendencje. Obniżenie kosztów będzie raczej ich wynikiem. Specjalizacja, efekt skali spowoduje, że dostawcy zewnętrzni będą tańsi niż wewnętrzni, zatem koszty zarządzania HR spadną.

To co w takim razie w firmie zostanie?

Wysoko wykwalifikowani, z dużym doświadczeniem w tzw. szeroko rozumianym biznesie i HR doradcy ds. zarządzania kadrami. Teraz takie osoby zarządzają wewnętrznymi strukturami HR, ale za 10 lat będą wyznaczać cele najlepszym zewnętrznym dostawcom usług. Doradca nie będzie realizował szkoleń czy rekrutacji, ponieważ będzie to robić zewnętrzna firma. Zamiast tego będzie mógł skupić się na wyznaczaniu i realizacji celów strategicznych. Jestem przekonany, że HR stanie się integralnym i niezwykle istotnym elementem strategii firm. Tym samym doradcy będą uczestniczyć w definiowaniu celów strategicznych. To będzie ich główne zadanie, a firmy zewnętrzne dostarczą odpowiednich pod względem ilościowym (rekrutacja) i jakościowym (selekcja, szkolenia) zasobów ludzkich.

Czy to oznacza, że za 10 lat nie będzie takiego stanowiska, jakie pan piastuje w BRE Banku?

Może nie za 10, może za 15, ale zdecydowanie nie będzie. Nie oznacza to, że moje obecne usługi nie będą potrzebne. Codzienne działania operacyjne zostaną zminimalizowane i outsourcowane. Nie będę zarządzał kilkudziesięcioosobowym zespołem pracowników, a pewnie kilkoma osobami, które będą strategicznymi doradcami ds. HR, menedżerami projektów. Będę również odpowiadał za relacje z zewnętrznymi doradcami.

Będzie miał pan dużo mniej pracy?

To przede wszystkim będzie inna praca. Pewnie trudniejsza, może ciekawsza i z pewnością o większej wartości dodanej, skupiona bardziej na długofalowym, strategicznym zarządzaniu i planowaniu.

Co te zmiany będą oznaczać dla pracowników zajmujących się szeroko pojętą tematyką kadr?

Sądzę, że będzie im łatwiej planować swój rozwój i znaleźć zawodową satysfakcję. Rynek będzie inny, bardziej wymagający, ale zaplanowanie ścieżki kariery zgodnej z własnymi predyspozycjami i zdolnościami będzie łatwiejsze. Dziś w pracy większość dobrych specjalistów dochodzi na pewnym etapie rozwoju zawodowego do konieczności wejścia na ścieżkę zarządzania albo pozostania w dotychczasowym miejscu. Często powoduje to sytuację, że ekspert nie sprawdza się w zarządzaniu, nawet tego nie lubi. Mamy również przykłady osób, które nie mają predyspozycji do pogłębiania swojej wiedzy, ale są świetnymi leaderami, organizatorami. Jestem przekonany, że w nowym modelu naturalni specjaliści sprawdzą się w firmach – dostawcach usług HR, a wizjonerzy, project managerowie w firmach – odbiorcach usług.

Jest pan szefem HR w jednym z największych banków, rok 2009 był dla BRE trudny, czy znalazło to odzwierciedlenie w zatrudnieniu i wynagrodzeniach pracowników?

To był rzeczywiście trudny rok dla branży, wystarczy wspomnieć skalę redukcji zatrudnienia. Na szczęście nie była ona aż taka, jakiej można się było spodziewać jeszcze w pierwszych miesiącach kryzysu finansowego. Sektor bankowy dość elastycznie dostosował się do nowych warunków. Warto przy okazji zwrócić uwagę, że ostatnio publikowane dane o średnich wynagrodzeniach w BRE Banku nie odzwierciedlają w pełni rzeczywistości. Bank w poprzednim roku nie oszczędzał na pracownikach i nie obniżał wynagrodzenia zasadniczego. W przeciwieństwie do niektórych banków, w BRE uniknęliśmy zwolnień zbiorowych. Dodatkowo pomimo trudnego roku zdecydowaliśmy się i tak wypłacić wszystkim pracownikom nagrody. Zwiększyła się liczba osób, których znaczną część wynagrodzenia stanowią prowizje, stąd niższe wskaźniki w relacji rok do roku. Dzisiaj optymistycznie patrzymy w przyszłość.

*Artur Żurek

dyrektor banku ds. zarządzania kadrami w BRE Banku. Wcześniej pracował w Spencer Stuart, międzynarodowej firmie specjalizującej się w doradztwie personalnym, a także KPMG