Chińczykom i Hindusom przestało wystarczać kupowanie luksusowych dóbr. Teraz stają się nabywcami firm, które je produkują. Zmiana ta ma daleko idące konsekwencje dla branży, której roczne obroty wynoszą 80 mld dolarów. Zasada, że po to, by usprawiedliwić swoją cenę, luksusowy przedmiot musi zostać wyprodukowany w kraju, w którym został zaprojektowany i w którym narodziła się marka, odchodzi do przeszłości.
Zaledwie kilka tygodni po inauguracji Baracka Obamy, na której prezydent wystąpił w garniturze Hickey'a Freemana, HMX, firma z Chicago, która była właścicielem marki, upadła. Po aukcji, która odbyła się w sierpniu ubiegłego roku, kupiła ją firma SKNL z Bombaju. Poszła w ten sposób w ślady Megha Mittala z indyjskiej dynastii stalowej Mittalów, który w ubiegłym roku nabył niemiecką markę Escada. Li & Fung z Hongkongu dwa lata temu połknął firmę Hary Amies, która ubiera brytyjską rodzinę królewską, a S.C. Fang & Sons z Hongkongu przejął w 2000 roku Pringle of Scotland.
Wiele niedawnych przejęć było podyktowanych pragnieniem podniesienia standardów produkcyjnych w Azji. Jednak w dłuższej perspektywie nowi właściciele chcą zmiany panującego w branży luksusowej założenia, że liczy się kraj pochodzenia.

Azja opływa w luksus

Reklama
Pierwsza faza tej transformacji – zmiana właściciela – nie tylko się rozpoczęła, ale, jak mówi Luca Solca, główny analityk branży dóbr luksusowych w Sanford Bernstein w Szwajcarii, „trend ten będzie nabierał dynamiki”.
W Chinach sprzedaż towarów luksusowych ma w 2014 roku sięgnąć 14,6 mld dolarów, wynika z szacunków firmy konsultingowej Bain. Każde drugo- lub nawet trzeciorzędne miasto w Chinach może się dziś pochwalić luksusowym centrum handlowym. W Indiach rynek luksusowy, choć wciąż niewielki, rośnie według niektórych szacunków w tempie 25 proc. rocznie.
Wiele azjatyckich firm sądzi, że przejmując luksusowe marki odzieżowe, zdobywają przewagę nad konkurencją, bo mogą przenieść produkcję do tańszych centrów bliżej domu i zwiększyć w ten sposób zysk, a jednocześnie wykorzystując magię marek i ich istniejące kanały dystrybucyjne w USA i w Europie, zwiększyć sprzedaż.
Sung-Joo Kim, południowokoreański potentat, który w 2005 roku kupił MCM, niemieckiego producenta luksusowych torebek, zdołał podwoić obroty między innymi dzięki skoncentrowaniu się na Azji. Z kolei strategia inwestycyjna SKNL obejmuje wykorzystywanie tkalni bawełny w Szkocji oraz tkalni jedwabiu we Włoszech, kupionych w ramach przejęcia HMX, do podniesienia jakości tekstyliów wykorzystywanych w produkcji odzieży w Indiach. – Chcemy wprowadzić amerykańską kreatywność i doświadczenie w Indiach – mówi Tushar Maloo, nadzorujący nowojorskie operacje SKNL.
Inni także nie próżnują. Welspun, kolejna indyjska firma, próbowała kilka lat temu bez powodzenia przejmować amerykańskich producentów tekstyliów, takich jak Stevens Point. Obecnie wsparta przez singapurski fundusz inwestycyjny Temasek znów krąży po rynku. – Marka nie znaczy nic, jeżeli nie wiesz, co z nią zrobić – mówi prezes jednej z najprężniejszych amerykańskich sieci odzieżowych. – Oldsmobile też był kiedyś prestiżową marką – wskazuje, nawiązując do jednej z marek General Motors, która wraz z upływem czasu straciła swoją wartość.
O ile na papierze wiele przejęć wygląda logicznie, ich wdrożenie może być ciężką – pracą. Na przykład indyjskie firmy przyzwyczaiły się do funkcjonowania w środowisku, w którym kapitał jest drogi, a stopy procentowe wysokie. W związku z tym bardzo koncentrują się na zwrotach ze swoich inwestycji. W wielu przypadkach może się jednak okazać, że nie mają dość zasobnych portfeli, by inwestować w marki, które przejęły.

Nie potrzeba guzików

– Tak jak w latach 70. „made in Japan” miało negatywny wydźwięk, tak dzisiaj podobnie jest z „made in China” albo „made in India”. Ale oni są bardzo dumni ze swoich zdolności produkcyjnych. Pytanie brzmi, jak planują zmienić ten wizerunek? – mówi Mark Bandak z Blackstone Advisory Partners.
Dla firm luksusowych przesunięcie całej produkcji do Azji, bez względu na to, do jakiego kraju, wiąże się z ryzykiem dewaluacji marek, za które zapłaciły. Dodatkowo, mówi Alessandra Coppola, analityczka giełdowa w Standard & Poor's w Londynie, kraje europejskie, w których marki te mają obecnie siedzibę, będą walczyły o ochronę swojego dziedzictwa. – Włochy już przyjęły ustawę określającą, co jest potrzebne, by produkt mógł nosić etykietkę „made in Italy” – dodaje. By się zakwalifikować, dwie fazy procesu produkcyjnego muszą się odbywać w kraju.
– Mamy marki z samej góry piramidy luksusu – cieszy się Maloo z SKNL, którego pracodawca zapłacił jedyne 25 mln dolarów za HXM, ale przejął również wynoszące 125 mln dolarów zadłużenie firmy, która oprócz własnych marek ma również umowy licencyjne, między innymi z brytyjskim Austin Reed. – Nie będziemy ściągać luksusowych marek, takich jak Hickey Reeman, w dół. Chcemy przekonać klientów do wydawania setek dolarów, a nie groszy, jak Wal-Mart.
Istnieją również inne sposoby poprawy wyników. SKNL wykorzystał możliwości, jakie daje amerykański kodeks upadłościowy, by zracjonalizować strukturę zakupów. HMX ma osiem fabryk w USA i Kanadzie, z których żadna nie wykorzystuje pełni mocy produkcyjnych, a każda ma osobny system informatyczny i dystrybucyjny, bez możliwości ich połączenia. Obecnie pracują tylko trzy zakłady, a liczba pracowników spadła z 3,8 tys., gdy firma ogłaszała bankructwo, do około 1,7 tys. obecnie.
Firma jest zarządzana przez Douga Williamsa, który przez 17 lat pracował dla Ralpha Laurena, zanim nie stworzył własnej firmy konsultingowej. Przeniósł on siedzibę firmy z Chicago do modnych biur w okolicy nowojorskiej Grand Central Station (które przez pierwszy rok wynajmuje za darmo od ubezpieczyciela upadłościowego). – Stara firma była zakładem produkcyjnym, teraz chodzi o markę – mówi Williams.
Azjatyckie firmy, szczególnie w Chinach (po części dzięki grupom z Hongkongu, takim jak Li & Fung, która oprócz Hardy Amies kupiła w 2006 roku Gleves & Hawkes, zakład krawiecki z Saville Row), szybko przesuwają się w górę w łańcuchu wartości dodanej. Dwadzieścia lat temu do wszystkiego, co nie było odzieżą najniższej jakości, trzeba było importować zamki błyskawiczne, a nawet guziki. Już nie trzeba.

Mleko czy krowa?

Choć przez lata Giorgio Armani produkował w Chinach tylko swoją najtańszą linię A/X, dziś linia pomostowa Armani Collezione także powstaje w Azji, mówi Luca Solca z Sanford Bernstein. Albo, jak ujmuje to Alessandra Coppola z S&P, staje się coraz bardziej jasne, że dobra luksusowe mogą być produkowane poza swoim krajem pochodzenia bez szkody dla jakości.
W istocie przepływ staje się bardziej dwustronny. Dalian Dayang Trands, notowany w Szanghaju producent garniturów, które upodobał sobie słynny inwestor Warren Buffett, ma aspiracje, by konkurować z Armanim i Zegną, twierdzi Mark Bandak z Blackstone.
Jak na razie Chiny pozostają na prowadzeniu. Ambitne firmy odzieżowe z Indii wciąż napotykają wiele przeszkód, chociażby dlatego, że obecnie z różnych powodów dużo łatwiej jest robić interesy w Chinach. – Tylko Chiny mają odpowiednie moce produkcyjne i infrastrukturę – zauważa Maloo, wskazując, że Hart Schaffner Marx, należąca do SKNL marka odzieży szytej na miarę, jest zlokalizowana z Chinach.
Co najważniejsze, Chiny mogą się pochwalić zarówno wykwalifikowaną siłą roboczą, jak i infrastrukturą (nie tylko przyzwoitymi drogami, portami i transportem, ale również zapleczem finansowym), co powoduje, że nie muszą bać się krajów z jeszcze tańszą siłą roboczą, takich jak Wietnam czy Bangladesz, twierdzi jeden z menedżerów HSBC. Jednak nawet w Chinach łączne koszty są o 30 proc. niższe niż w Indiach.
Ponieważ jednak Azja robi się coraz bogatsza, a amerykańscy i europejscy konsumenci zaciskają pasa, nie ma wątpliwości, że środek ciężkości świata mody będzie się coraz bardziej przesuwał na wschód, zarówno jeżeli chodzi o produkcję, jak i o konsumentów. Koniec końców coraz więcej firm będzie sobie musiało odpowiedzieć na pytanie postawione przez Johna Studzinskiego, szefa Blackstone Advisory Partners: Chcesz po prostu kupić mleko, czy też rozsądniej byłoby posiadać własną krowę?