Czy prezes największego polskiego banku ma marzenia?

Aby PKO BP, którym zarządzam od 3 lat, stał się liczącą instytucją finansową na poziomie europejskim. Nowoczesnym bankiem obecnym w kilku krajach. Żeby był dumą Polaków, a praca w nim powodem do satysfakcji.

To brzmi bardziej jak fragment strategii menedżerskiej niż marzenie.

Mam to szczęście, że mogę to marzenie menedżerskie realizować. Choć oczywiście nie jest możliwe, by w tak dużej organizacji z określonym bagażem doświadczeń, z pewnymi negatywnymi atrybutami, zmienić wszystko z dnia na dzień. To musi potrwać. Potrzebna jest menedżerska pokora. Mam jednak satysfakcję, że w realizowaniu mojego projektu nie jestem osamotniony – znalazłem do współpracy wspaniałych ludzi.

Może więc zdradzi pan, o czym marzył, jak był młodym chłopakiem?

Chciałem być sportowcem. Mistrzem olimpijskim.

Od razu mistrzem olimpijskim?

Kiedy miałem 12 lat, w Montrealu odbywała się olimpiada (1976). Chciałem być mistrzem olimpijskim. Grałem w piłkę nożną i chciałem być reprezentantem Polski. Zgadzam się – to były wysokie aspiracje.

Studia na Politechnice Wrocławskiej niewiele mają wspólnego z realizacją marzenia o futbolu.

Miałem mądrych nauczycieli. Oni doradzili mi tę uczelnię.

I faktycznie było warto?

Studia techniczne uczą samodyscypliny. Kiedy ja byłem studentem, dużo było zajęć, których nie dało się nadrobić w ciągu weekendu. Trzeba było być systematycznym. To procentuje w późniejszych latach, bo życie to nie bankiet. Poza tym na studiach poznałem mnóstwo ciekawych ludzi. Inspirowaliśmy się nawzajem.

A kiedy pomyślał pan, że zostanie menedżerem? Bo jest pan nim nie tylko z doświadczenia, lecz także z wykształcenia.

Dosyć wcześnie przekonałem się, że dobrze zorganizowany zespół może osiągnąć więcej niż grupa indywidualistów i że mam predyspozycje do tego, aby skutecznie organizować pracę innych. Potwierdzały to kolejne doświadczenia zawodowe. Do tego samoszkolenie, różnego rodzaju kursy czy studia MBA pomogły wiedzę zdobytą w praktyce usystematyzować.

MBA to wymagające studia, czyli wracamy do dyscypliny. Ona była też kluczowa w pana drodze po kolejnych szczeblach do fotela prezesa PKO BP?

Bank wymaga dyscypliny. Efekty są wynikiem dobrej współpracy różnych biur, departamentów, oddziałów regionalnych. W bankowości, gdzie nie ma patentów na produkty czy sposób obsługi klientów, nie jest najważniejsze, kto ma najlepsze pomysły. Przewagę konkurencyjną zdobywa ten, kto szybciej i lepiej potrafi je wdrożyć. A to wiąże się z podejmowaniem decyzji. Przy czym nie chodzi o to, żeby działać w pośpiechu. Oczywiście warto dyskutować, słuchać różnych opinii, ale nie może to spowalniać procesu. Gdy decyzja zapadnie, trzeba ją realizować. Tu się kończy demokracja w zarządzaniu.

To się jednak chyba mieści w demokracji.

Z sali, w której zapadają decyzje, wychodzimy zwykle rozemocjonowani, rozmawiamy o tym, kto miał rację, że z czymś się nie zgadzamy itd. Rozumiem, że od czasu do czasu każda organizacja popełnia błędy. Wówczas można powiedzieć: „Uważałem inaczej”. Jeśli jednak ktoś nieustannie podkreśla, że nie zgadza się z ustaleniami, oznacza to, że powinien znaleźć inne wyzwanie zawodowe. W swoim czasie dyrektorzy otrzymali ode mnie pracę chińskiego filozofa Sunzi, który opisuje wdrażanie dyscypliny w organizacji militarnej: niewykonanie rozkazu oznacza ścięcie głowy. W instytucji, gdzie toleruje się to, że ktoś nie realizuje decyzji przełożonego, ludzie tracą motywację. Organizacja upada.

Jednomyślność w realizacji decyzji – to rozumiemy. A dużo pan podjął błędnych decyzji?

Na pewno trochę ich było. Ale na szczęście nie dotyczyły spraw strategicznych, z których trzeba się było wycofywać.

Pan jest strategiem. Strategowi nie wolno popełniać błędów.

Bitwa pod Grunwaldem (obraz ją przedstawiający wisi na ścianie sali, w której rozmawiamy – red.) to jeden z wielu dowodów na to, że skuteczny dowódca powinien dawać przykład na pierwszej linii frontu, ale najważniejsze jest szersze spojrzenie na całą bitwę czy wojnę. Taktyczne błędy oczywiście są nieuniknione. Jeśli menedżer twierdzi, że nie popełnia błędów, to nie mówi prawdy. O złych decyzjach strategicznych świadczą historie firm, które zniknęły z rynku. Naszą porażką było nieprzemyślane wejście na rynek ukraiński (w 2004 roku PKO BP kupił lwowski Kredobank – przyp. red.) oraz nieefektywne zarządzanie przejętym aktywem. Jedyne, co mogłem zrobić po przyjściu do PKO BP w 2009 roku, to zmniejszanie strat zależnej spółki. Dziś Kredobank ma nową strategię, jest w trakcie restrukturyzacji, która przynosi efekty.

Skąd – w latach 90. – pan, absolwent politechniki i zapalony piłkarz, wziął się na rynku kapitałowym?

Od zawsze interesowałem się ekonomią, choć na początku lat 90. dostęp do fachowej literatury nie był taki jak dziś. Dość szybko przekonałem się, że instytucje finansowe i banki stanowią krwiobieg gospodarczy. Myślę, że znalazłem się w miejscu odpowiednim dla mnie.

W 1992 roku pojawił się pierwszy fundusz inwestycyjny – fundusz powierniczy. Wcześniej takich instytucji nie było. Pana droga na rynek kapitałowy to był skok na głęboką wodę czy krok podjęty w wyniku szczegółowej analizy?

Z jednej strony każdy menedżer stara się planować swoją przyszłość, z drugiej pojawiają się różne możliwości, które mogą zmienić te plany.

Co potwierdza tezę, że nie ma przypadków.

Jeśli nie jest się przygotowanym na skorzystanie z okazji, los sam nam nie pomoże. Moim zdaniem kluczowa jest potrzeba ciągłego doskonalenia. Ona jest siłą napędową dalszego rozwoju.

Gdzie pan ją nabył?

Jeśli ktoś nie chce poszerzać wiedzy, zdobywać nowych kwalifikacji, nie ma ciekawości świata, który nas otacza, to nikt go do niczego nie zmusi. Mnie ta ciekawość doprowadziła do fotela szefa banku. Gdzie ją nabyłem? Nabywałem ją przez całe życie i nadal to czynię.

Potrafi pan przyznać się do porażek i je analizować?

Człowiek uczy się przez porażki. Zastanawia się wówczas, co zrobił źle, analizuje scenariusze, wyciąga wnioski. Trudno wyobrazić sobie menedżera, który całe życie szedł tylko ścieżką sukcesów i nagle, kiedy wydarza się duży problem, potrafi go udźwignąć. W końcu – choć to banał – najważniejszy test to przywództwo w kryzysie, a nie w czasach prosperity.

Prezesurę w PKO BP obejmował pan po latach doświadczeń na rynku funduszy inwestycyjnych, w momencie gdy na świecie szalał kryzys. Jakie były wówczas pana priorytety?

Największym problemem była niestabilność zarządzania. Od 2006 roku do mojego przyjścia bankiem dowodziło aż sześciu prezesów. Miało to bardzo negatywne konsekwencje, ponieważ w oczekiwaniu na kolejne zmiany nie podejmowano działań na niższym szczeblu. Moim najważniejszym zadaniem na początku było więc zdobycie nieformalnego przywództwa (bo formalne dostałem od rady nadzorczej i KNF), czyli przekonanie menedżerów banku, że należy się teraz skupić na pracy. Dziś nikt nie czeka już na to, kiedy skończy się kadencja prezesa. Ludzie banku żyją kolejnymi projektami i wyzwaniami biznesowymi.

Pan sobie te priorytety wytyczał?

Pierwsze wyzwanie stało za drzwiami, gdy je otworzyłem. Planowaliśmy podwyższenie kapitału banku w drodze emisji akcji, aby rozwijać akcję kredytową. Przyszedłem do pracy w czwartek 1 października 2009 roku o godz. 8. Godzinę później było już spotkanie z konsorcjum, które przygotowywało prospekt informacyjny, a w poniedziałek rozpocząłem trwający półtora miesiąca road show dla inwestorów w Europie i USA. Pierwsze tygodnie spędziłem głównie za granicą. Udało nam się zebrać z dużą nadsubskrypcją ponad 5 mld zł. To był pierwszy sukces. A sukces uskrzydla i przyciąga ludzi.

Jaki był drugi priorytet?

Drugim priorytetem była strategia. Zależało mi na tym, aby powstała w banku, z udziałem naszych menedżerów, którzy najlepiej znają tę instytucję, a nie w firmie doradczej. Naszym celem było wykorzystanie tkwiącego w PKO BP potencjału i zbudowanie banku rentownego, efektywnego i nowoczesnego.

To się udało. Ale już wiadomo, że tamta strategia była zbyt optymistyczna, jeśli chodzi o rok 2012 w Polsce.

Miał być rokiem stabilności. Ale dziś już wiemy, że wchodzimy w kolejną fazę kryzysu. Może być tak, że i Europa, i Polska utkną w pułapce niskiego wzrostu gospodarczego. Jeśli wzrost będzie wynosił poniżej 2 proc. i ta sytuacja się utrwali, to będzie to problem dla naszego kraju.

Jakie wnioski z tego wynikają dla PKO BP na lata 2013–2015?

Znowu istotne będzie przywództwo. W trudnych chwilach ludzie gromadzą się wokół liderów. Swoim menedżerom przypominam, że jeśli się tylko bronimy, możemy najwyżej zremisować. A wygrać możemy wówczas, gdy jesteśmy ofensywni. Kryzys może okazać się szansą dla Polski i dla naszego sektora. Jeszcze w początkach XXI wieku banki zagraniczne miały przewagę nad rodzimymi w dostępie do taniego finansowania. PKO BP był w tym czasie bankiem słabszym. Nie miał strategii dynamicznego rozwoju jak instytucje, które wkraczały do naszego kraju. Dziś jesteśmy silną instytucją polską z aspiracjami regionalnymi. Mamy dostęp do finansowania na rynkach międzynarodowych, czego dowodzą m.in ostatnie emisje obligacji banku przeprowadzone na atrakcyjnych warunkach w dolarze, we franku i w euro, a w dodatku grupę wykształconych menedżerów z doświadczeniem, którzy mają w sobie siłę i głód budowania nowoczesnej instytucji.

A główne przesłanie dla banku na czas kryzysu?

Tu wracam do mojego marzenia. Czy oglądały panie pchnięcie kulą Tomasza Majewskiego na olimpiadzie w Londynie? To sportowiec, który ma ponad dwa metry wzrostu, waży sporo, ale jak pcha kulę – proszę się przyjrzeć – to jest zwinny i lekki, a na samym końcu przybiera taką pozycję ze stójką na jednej nodze, że druga noga jest wtedy wyżej niż głowa. Jak baletnica. To w pewnym sensie parabola mojego myślenia o banku. Być przy dużej masie jednocześnie zwinnym i elastycznym.