Wyścig w biznesie

Wyścig w biznesie

źródło: ShutterStock

ObserwatorFinansowy.pl: Na czym polega idea firmy samorządnej (self-managed organization)?

Doug Kirkpatrick: Jest to firma, w której nie ma szefów. Nie ma też podwładnych. Każdy sprawuje funkcje kierownicze – pracuje nad strategią, planuje, organizuje, kontroluje, monitoruje. Jest swoim własnym menedżerem.

W jaki sposób koordynuje się więc pracę?

Tak samo jak życie poza pracą. Nasze podejście to tylko rozszerzenie normalnych interakcji z życia prywatnego na życie zawodowe. W swoim życiu prywatnym ludzie podejmują bardzo ważne decyzje – z kim się spotykać, kogo poślubić, którą szkołę wybrać, czy kupić samochód, czy kupić mieszkanie, czy mieć dzieci, gdzie zamieszkać, z czego żyć… Ludzie na całym świecie sobie z tym radzą bez szefa, ale gdy wchodzą do swojego miejsca pracy, nagle stają się tak niekompetentni, że nie są w stanie sobie z niczym poradzić bez szefa. Zadziwiające, prawda?

Jak w firmie samorządnej są egzekwowane obowiązki pracownicze?

Dane o efektywności każdego z kolegów, czyli – jak je nazywamy – szczeble do doskonałości, są jawne i udostępnione wszystkim w intranecie wraz z wynikami finansowymi poszczególnych wydziałów. Jawność i dostępność danych cały czas prowokuje dyskusję, co i jak można zrobić lepiej. Jedną z największych zalet samorządnej firmy jest wolność komunikacji. Każdy może porozmawiać z każdym. I to przekłada się na rezultaty. Startowaliśmy od zera, a staliśmy się największym producentem koncentratu pomidorowego, zmieniliśmy obraz naszej branży bez żadnego szefa.

Jak konkretnie działa komunikacja wewnętrzna i egzekwowanie zadań?

Każdy z kolegów ma osobiste podsumowanie. W tym zwięzłym dokumencie, w trzech, czterech zdaniach każdy opisuje, jaka jest jego rola w firmie, na czym polega doskonałość na jego stanowisku i jak jego osobista misja jest związana z misją firmy. Dalej jest lista procesów, działań lub obszarów, za które dany kolega jest odpowiedzialny. Jeśli jest np. elektrykiem, to wpisze utrzymanie konkretnych transformatorów.

Odpowiedzialność może być dzielona między kilka osób, ale jest wiele – zwykle 10, 15 – procesów, za które odpowiada tylko jedna. Dalej jest informacja, jaką decyzyjność w danym procesie ma dana osoba – decyduje sama, współdecyduje czy tylko rekomenduje rozwiązania. Dla każdego procesu zdefiniowany jest jeden lub kilka wskaźników efektywności. Te wskaźniki obrazują, czy jakieś zadanie jest wykonywane dobrze czy źle. Dla transformatora będzie to np. procentowy czas gotowości do pracy, koszt utrzymania i napraw oraz wydajność. Dane są prezentowane na wykresach zmian danej wielkości w czasie. Patrzymy więc, czy dany wskaźnik u konkretnej osoby idzie w stronę doskonałości czy przeciwnie. Jeśli idzie w dobrym kierunku, to koledzy pytają, co mogą zrobić, żeby się poprawiał jeszcze szybciej. Jeśli jest coraz gorzej, pada pytanie, co można zrobić, żeby sytuacja zaczęła się poprawiać.

I poprawia się?

Najczęściej tak, choć jednym z największych wyzwań w samorządnej firmie jest sposób okazywania niezadowolenia. Ludzie mają poważne opory przed wyrażaniem swoich zastrzeżeń wobec kolegów. Próbujemy im w tym pomagać, ucząc, żeby używali komunikatów typu „ja”, a nie „ty”, czyli np. „nie podoba mi się to, że podnosisz głos” zamiast „nie krzycz”.

To skutkuje?

Do pewnego stopnia tak. Jeśli ludzie mówią o swoich odczuciach, to jest to bardziej skuteczne niż bezpośrednie wytykanie komuś wad czy win.

Jakie są inne typowe problemy samorządnej firmy?

Ludzie, którzy lubią być szefami, nie odnajdują się dobrze w tego rodzaju środowisku. Jeśli będą próbować wydawać polecenia, to kultura organizacyjna firmy na to nie pozwoli. Nie odnajdują się też ludzie pasywni. Firma samorządna opiera się na komunikacji, a żeby się dobrze komunikować, potrzebna jest aktywność – gotowość do słuchania i chęć dzielenia się spostrzeżeniami i pomysłami.

A jeśli krytyka nie pomaga, kto zwalnia ludzi?

Nikt nie może nikogo zwolnić. Istnieje procedura usuwania ludzi z pracy, ale opiera się na prośbie i odpowiedzi na nią. Jeśli ktoś zauważy, że inny kolega powinien przestać pracować w firmie, to ma obowiązek poprosić, aby dana osoba przestała pracować.

Przecież jest oczywiste, że nikt się nie zgodzi sam odejść z pracy.

Nieprawda. Zdarzało się, że kolega stwierdzał „zgadzam się, opuszczam firmę, nie jestem w nią już zaangażowany, muszę poszukać czegoś innego”.

To chyba jednak nie jest standard. Jak to się obywa najczęściej?

Obaj zainteresowani próbują sami wypracować rozwiązanie – np. urlop wypoczynkowy czy dodatkowe szkolenie, które ma ulepszyć współpracę – ale w większości przypadków nie dochodzą do porozumienia i wówczas uruchamiamy jest tzw. proces dochodzenia do zgody. Do akcji wkracza mediator. Ma wypracować akceptowalne dla obu stron rozwiązanie. Jeśli się uda, to dobrze. Jeśli nie, to sprawą zajmuje się tym razem komitet kolegów. Omawiają problemy i próbują je rozwiązać. Jeśli to się nie udaje, to sprawa idzie do arbitrażu, bo jakoś się musi zostać rozstrzygnięta. Do tego czasu jednak wszystkie problemy zostały gruntownie przedyskutowane i każdy miał szansę w pełni przedstawić swoje stanowisko.

Kto jest arbitrem?

Prezes lub kogoś, kogo prezes wyznaczy. Do arbitrażu trafia jednak bardzo mało spraw. Większość udaje się rozwiązać wcześniej. I jeśli arbiter orzeknie na czyjąś niekorzyść, zwolniony może pozwać firmę do sądu pracy. Takich przypadków było mniej niż 10 w ciągu ostatniej dekady.

>>> Czytaj też: Znajomość języków obcych a wynagrodzenia. Zobacz, ile zarabiają Polacy

Więc jednak jest szef?

Nie, mamy prezesa i zarząd, ale zarząd nie kieruje ludźmi.

A właściciel?

Właściciel, założyciel i prezes to jedna i ta sama osoba. Chris Rufer zrzekł się władzy, poddał się tym samym zasadom, które obowiązują innych. Nie ma większej władzy niż ktokolwiek inny – nie może pójść do kogoś i wydać mu polecenia służbowego. Właśnie dlatego ten system działa – Chris sam jest wzorem samorządności i pomysłodawcą takiego stylu zarządzania.

Skąd wziął się pomysł?

Jeszcze kiedy pracowaliśmy w poprzedniej firmie, Chris jako prezes dostał od księgowej stos czeków do podpisania. Były to płatności za części, które zamówili kierownicy w fabryce. Zadał sobie pytanie: dlaczego to ja podpisuję te czeki? Zamówienia kierowników są prawnie wiążącymi zobowiązaniami. Jeśli nie zapłacimy, zostaniemy pozwani. Czeki muszą zostać podpisane, ale ja nie powinienem na to tracić czasu. Zszedł do mojego biura (byłem kontrolerem finansowym) i poprosił, żebym od tej pory zawsze ja to robił.

To dało nam do myślenia. Typowa struktura organizacyjna w kształcie piramidy ma dziś więcej minusów niż plusów.

Dlaczego?

W organizacyjnej piramidzie duża część problemów pozostaje nierozwiązana, dopóki nie zajmie się tym szef, co uniemożliwia mu zajmowanie się najważniejszymi jego zadaniami – strategią, planowaniem itd. Taka struktura blokuje także inicjatywę na dole.

Jakie są tego skutki? Według badań Gallupa tylko 30 proc. Amerykanów jest zaangażowanych w pracę i czerpie z niej radość. Myślę że podobnie może być w innych krajach. 20 proc. Amerykanów, czyli 20 mln osób, to według określenia Gallupa „ludzie aktywnie kontestujący pracę”. Rozumie się przez to ludzi tak zdołowanych, że aktywnie podkopują swój zakład pracy. Instytut stwierdza, że to zachowanie jest powodowane przez szefów, menadżerów i przełożonych. Prezes Gallupa powiedział, że te 20 proc. ma szefa z piekła rodem, który nie daje im żyć i sprawia, że włóczą się po korytarzach i psują morale. Koszty tego sabotażu są ogromne. Szacuje się, że rocznie przynoszą one 450–550 mld dol. strat.

Jak rozwiązaliście problem zarządczej piramidy?

W 1990 r. Chris założył własną firmę – Morning Star Company. Pracując po 100 godz. w tygodniu wraz z 20 kolegami mieliśmy w trzy miesiące uruchomić supernowoczesną fabrykę koncentratu pomidorowego. Jednego dnia Chris spotkał się z nami wszystkimi, żeby zaproponować nową formę organizacji firmy. Miała kierować się tylko dwiema zasadami. Po pierwsze nie powinniśmy stosować przymusu w stosunku do innych ludzi. Po drugie powinniśmy dotrzymywać zobowiązań, które składamy. Po kilku godzinach dyskusji byliśmy bardzo zmęczeni i powiedzieliśmy: „nie widzimy żadnych powodów, żeby nie przyjąć tej propozycji, więc ją przyjmujemy”. O ile wiem, to wtedy narodził się pomysł przedsiębiorstwa samorządnego. Bez ogromnej autonomii, jaką daje taka organizacja pracy, nigdy nie bylibyśmy w stanie tak szybko uruchomić fabryki.

Te zasady zostały przyjęte na każdym szczeblu. W tym sensie Morning Star jest firmą fraktalową, gdziekolwiek popatrzysz – na poziomie jednostkowym, zespołu projektowego, wydziału czy całości – zadania kierownicze wykonywane są wszędzie i wszędzie obowiązują dwie podstawowe zasady: brak przemocy i dotrzymywanie obietnic. I to koledzy egzekwują je wobec siebie.

Jak założyciel Morning Star Company doszedł do tych dwóch kluczowych zasad?

Nie wymyślił ich sam. Przejął je z lektury filozofów, z konstytucji Stanów Zjednoczonych i Deklaracji Niepodległości. Te dwie zasady są filarami cywilizacji, pierwsza prawa karnego, a druga prawa cywilnego w każdym kraju. Chris tylko zastosował je w świecie biznesu.

I jak się sprawdzają w porównaniu z konkurencją?

Nie porównujemy się z innymi firmami. Naszym punktem odniesienia jest doskonałość, czyli 100-proc. efektywność i zerowy koszt. Wiemy, że nigdy jej nie osiągniemy, ale stawiamy ją sobie za cel. Naszym celem nigdy też nie był wzrost. Rozwijamy się dlatego, że klientom – czy szerzej, społeczeństwu – podoba się to, co robimy i proszą nas o więcej. W ten sposób doszliśmy do 400 stałych pracowników, ponad 2 tys. pracowników sezonowych, czterech fabryk i niemal 1 mld dol. przychodu rocznie. Eksportujemy nasze produkty na cały świat.

Jaka jest efektywność i zaangażowanie pracowników w firmie samorządnej?

Ludzie są zadowoleni, bo mają autonomię, mogą wykonywać pracę najlepiej, jak potrafią, dobrze zarabiają i mają świetne benefity. Dlatego że każdy wykonuje funkcje kierownicze – pracuje nad strategią, planuje, monitoruje, podejmuje decyzje w sprawie inwestycji i zatrudnienia, nasze zarobki są o 15–20 proc. wyższe niż u konkurencji. Nasza organizacja pracy pozwala na to, że każdym poziomie, w każdym miejscu firmy i w każdym czasie może pojawić się lider z nowym usprawnieniem, produktem itp.

W jaki sposób mierzycie zadowolenie z pracy?

Pośrednio – przez wskaźnik rotacji kadry. Mieliśmy lata, że 100 proc. naszych pracowników sezonowych wracało do nas w kolejnym roku. W przypadku stałych pracowników rotacja kadry jest na bardzo niskim poziomie – ludzie odchodzą najczęściej dlatego, że chcą ukończyć studia itp.

W Morning Star nie jesteście zwolennikami równowagi między pracą a życiem prywatnym. Dlaczego?

Traktujemy pracę jak grę i staramy się, żeby była przyjemna. Stąd szczeble do doskonałości i wykresy, które stają się odpowiednikiem tabeli punktów. Przy takim nastawieniu nie ma potrzeby motywowania ludzi.

Ile godzin w tygodniu przeciętnie pracujecie?

W sezonie, jeśli wszystko działa mniej więcej OK, pracuje się około 60 godz. tygodniowo. Jeśli coś się psuje, to tyle, ile trzeba, nawet siedem dni w tygodniu. W sezonie fabryki pracują bez przerwy. Po sezonie mniej więcej 45 godz. w tygodniu.

Czy idea samorządnej firmy sprawdziłaby się w bardziej zaawansowanej branży niż produkcja koncentratu pomidorowego?

Oczywiście. Morning Star to o wiele więcej niż wyciskanie pomidorów – mamy wielu naukowców z doktoratami, którzy zajmują się projektowaniem fabryk, genetyką roślin, biologią molekularną, termodynamiką, globalnymi rynkami walutowymi i wieloma innymi dyscyplinami. Nasz biznes jest mocno uregulowany i w sumie bardzo złożony.

Czy ideę samorządnej firmy można wdrożyć w innym kraju, w innej kulturze?

Tak. Metoda Morning Star budzi zainteresowanie na całym świecie, w tym w tradycyjnej Azji. Do jej wprowadzenia przymierza się korporacja zatrudniająca 80 tys. ludzi na całym świecie. Przeszkody we wprowadzaniu samorządności mogą być poważne, ale uważam, że wynikają z niewłaściwego podejścia i nie są niemożliwe do przezwyciężenia. Potrzebny jest jednak oświecony lider, który będzie w stanie dostrzec zalety samorządności i ją skutecznie wdrożyć. To się uda tylko mądremu liderowi, bo nieoświecony w ogóle nie dostrzeże korzyści albo zawróci z obranej ścieżki, gdy pojawią się problemy. W samorządność trzeba wierzyć z całego serca.

Doug Kirkpatrick jest doradcą, mówcą, konsultantem. Napisał „Beyond Empowerment: The Age of the Self-Managed Organization” („Więcej niż upodmiotowienie. Epoka samorządnych firm”).