Powodem bardziej wyważonego działania polskich banków jest to, że na tle europejskiego sektora mają świetne wskaźniki efektywnościowe. Zwrot z kapitału (ROE) sięgający poziomu 10 proc. należy do najwyższych w Europie po Czechach, Szwecji, Estonii i Słowacji. Z kolei wskaźnik kosztów do dochodów C/I należy do najniższych i według danych (…) Komisji Nadzoru Finansowego za 2014 rok wynosi 51 proc. To sytuuje polski sektor bankowy na 5-6 pozycji w Unii. Według ostatniego raportu firmy doradczej AT Kearney „Retail Banking Radar” średnia dla europejskiego sektora to ok. 60 proc.

Nieefektywność i niski zwrot z kapitału to dla banków zasadniczy problem. Nad poprawą zwrotu z kapitału banki pracują zmieniając sposób jego alokacji. Chodzi o to, żeby kapitał inwestować w takie aktywa, w przypadku których będzie dawał najlepsze stopy zwrotu. Z tego powodu zaczyna się wielka wyprzedaż mniej efektywnych części lub całych instytucji. Takie działania są już widoczne na całym świecie, także wśród największych globalnych banków.

Presja na koszty teraz znowu się nasila i staje się coraz bardziej bezlitosna. Powodują ją spadek dochodów wynikający z niskich stóp procentowych i efekty regulacji, zarówno ostrożnościowych, jak i takich, jak obniżki opłaty interchange. AT Kearney szacuje, że obniżka stawek w Unii zmniejszy dochody banków o 3-4 mld euro rocznie.

Transformacja do nowych modeli biznesowych, automatyzacja transakcji, wprowadzanie nowych technologii informatycznych, w tym mobilnych, wreszcie marketingowe pozycjonowanie nowych obszarów biznesu – to także zwiększa stronę kosztową. Dodać do tego należy koszty związane z bezpieczeństwem operacyjnym w sferze cyfrowej i opłatami na bezpieczeństwo systemu finansowego – uporządkowanej likwidacji banków i gwarancji depozytów.

Rentowność będzie się pogarszać

Pomimo wysokich wskaźników efektywności powody do cięcia kosztów mają także polskie banki. Ich wyniki w tym roku będą prawdopodobnie dalekie od ubiegłorocznych rekordów.

– Wniosek z regulacji jest taki, że spowodują one niższą rentowność (…) To z kolei spowoduje konsolidację sektora, zmniejszenie liczby placówek i etatów – mówił na seminarium mBanku i Fundacji CASE wiceprezes Związku Banków Polskich Mieczysław Groszek.

Banki przyglądają się więc uważnie swoim sieciom oddziałów oraz wielkości zatrudnienia i szukają najmniej efektywnych obszarów. Z drugiej strony kalkulują, co tworzy ich przewagę w wysoce konkurencyjnym otoczeniu. Dzięki temu mogą osiągnąć na tyle duży wzrost wolumenów, żeby pokryć kurczące się przychody odsetkowe i prowizyjne. Decyzje, by pozbywać się placówek i pracowników nie są łatwe.

Bankowcy podają też przykład jednej z dużych instytucji, która rozpoczęła szybką transformację dokonując równocześnie silnych cięć kosztów.

– To nie będzie dla nas przykład. Takie działania doprowadziły całą organizację na skraj wydolności operacyjnej – mówi Obserwatorowi Finansowemu wysoki przedstawiciel jednego z największych banków.

Fuzje i technologie

Od 2009 do 2014 roku liczba placówek bankowych zwiększyła się o 8,3 proc., a zatrudnienie w całym sektorze spadło o 1,5 proc. Odmienne tendencje panowały jednak w dwóch grupach banków: spółdzielczych i komercyjnych. W bankach spółdzielczych zatrudnienie w latach 2000-14 wzrosło aż o 28 proc., gdy w bankach komercyjnych spadło o 3,1 proc. Liczba placówek banków spółdzielczych w tym okresie wzrosła ponad dwukrotnie z 2 do 4,3 tys., gdy w przypadku banków komercyjnych spadła ona o 5,3 proc. Sektor banków spółdzielczych nieprzerwanie, choć z okresowymi perturbacjami rośnie, a duże banki wciąż przycinają sieci i zatrudnienie.

Procesy te następowały znacznie mniej gwałtownie niż w niemal całej Europie, gdzie w ciągu ostatnich sześciu lat banki detaliczne zredukowały liczbę placówek o 9 proc. a zatrudnienie o 6 proc. – podaje AT Kearney.

Zmniejszanie liczby oddziałów i zatrudnienia w Polsce ma też trochę inne przyczyny. Pierwszą i najważniejszą są fuzje, bo w ich wyniku eliminowane są te oddziały, które fizycznie znajdują się są za blisko siebie. Drugim powodem jest stopniowe przenoszenie narzędzi transakcyjnych – najpierw do internetu – a obecnie do aplikacji mobilnych. Wszystkie banki starają się automatyzować działalność operacyjną i przenosić ją do sieci. Pracownicy obsługujący transakcje w kasach przestają być potrzebni. Nie znaczy to jednak, że banki nie potrzebują pracowników.

– Musimy mieć więcej sprzedaży niż w zeszłym roku. Motorem wzrostu jest większa liczba osób, które poświęcają się relacjom z klientem. Nie bazujemy na cięciu kosztów, ale chcemy być bardziej efektywni. Koszty będą spadały, ale nie będzie zwolnień grupowych – mówi Luigi Lovaglio, prezes Pekao.

Powodem zwolnień w JP Morgan jest nie tylko plan cięcia kosztów i poprawy wskaźników efektywności, ale także przenoszenie transakcji do internetu i „kanałów” mobilnych. Ma to przynieść 2 mld dolarów rocznie oszczędności.

– Liczba kanałów elektronicznych będzie rosła a fizycznych spadała – mówi Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP.

– Transakcje zostały przeniesione do internetu czy urządzeń mobilnych, ale zakupy produktów następują face to face – dodaje Małgorzata Kołakowska, prezes ING BŚK.

Zarówno w bankowości korporacyjnej jak i detalicznej banki chcą swą przewagę budować dzięki silnym kompetencjom doradców.

– Chcemy osiągać wzrost efektywności poprzez wysoką skuteczność pracowników. Stawiamy na wzrost kompetencji doradcy i jego bezpośredni kontakt z klientem. Zmniejszymy zatrudnienie o 300-400 etatów, z obecnych 12 tys., ale głównie przez niewypełnianie wakatów. Wciąż przyjmujemy pracowników, w dziale global banking zwiększyliśmy je o 20 osób, czyli o 20 proc. rok do roku – mówi prezes BZ WBK Mateusz Morawiecki.

Lekki oddział zamiast pancernego

Banki znajdują się na różnych etapach przemyśleń dotyczących ich sieci oddziałów. Największe, takie jak PKO BP, Pekao i BZ WBK widzą w niej atut konkurencyjny pozwalający na przykład nie tylko obsługiwać klientów korporacyjnych, co można robić przez internet, ale ich też pozyskiwać, zwłaszcza wśród małych i średnich firm.

– Widzimy sens istnienia sieci fizycznej. Z dużych oddziałów musimy powychodzić i zamienić je na mniejsze – mówi Zbigniew Jagiełło.

– Dla nas oddział odgrywa w dalszym ciągu ważną rolę, szczególnie pod względem budowania relacji z klientem. Nie chcemy ograniczać liczby oddziałów, lecz korygować sieć w miarę potrzeb klientów. Oddziały będą trochę mniejsze – dodaje Luigi Lovaglio.

BZ WBK po fuzji z Kredyt Bankiem dokonał już optymalizacji sieci, ale w dalszym ciągu zamierza zamykać najmniej efektywne oddziały.

– Placówki nadal będą, ale sieć jest droga i zaczynamy ją restrukturyzować. W najbliższych latach co roku nastąpi redukcja 20-40 placówek. Zmieniamy też ich profil, rozwijamy sieć wpłatomatów, których na koniec roku będzie 400 i call center – mówi Mateusz Morawiecki.

Na początku roku Millennium zaktualizował strategię do 2017 roku, w której przewiduje, że Polska będzie jednym z najszybciej rosnących rynków bankowości mobilnej w Europie. W związku z tym zamierza stopniowo zmniejszać sieć oddziałów. W tym roku planuje zamknąć do 10 proc. placówek i nie zamierza przeprowadzać zwolnień grupowych. Bank, który ma wskaźnik C/I na poziomie 50,2 proc. zapisał w strategii, że do 2017 roku chce go obniżyć do 45-47 proc.

Banki, które nie stworzyły wcześniej wielkich sieci mocniej stawiają na większą liczbę transakcji i wykorzystanie technologii.

– Nasz sieć jest najmniejsza wśród banków, z którymi konkurujemy. Kształt i liczba oddziałów wymagają dostosowania do dzisiejszych wymagań. Będziemy tworzyć oddziały zintegrowane i lekkie oddziały detaliczne. Jesteśmy równocześnie na trajektorii, żeby być ikoną mobilności – mówi prezes mBanku Cezary Stypułkowski.

Jak będą zmieniać się oddziały? Jeden z ważnych kierunków wyznaczył Citi Handlowy, który transformację sieci rozpoczął pierwszy. To oddziały usytuowane w bardzo ruchliwych miejscach, zwłaszcza w centrach handlowych, gdzie wszystkie transakcje można dokonać elektronicznie, a równocześnie doradcy są w stanie poprowadzić za rękę mniej zaawansowanego technologicznie klienta.

– W placówkach smart 95 proc. transakcji realizowanych jest w trybie mobilnym i internetowym. Klienci spotykają doradców, którzy mogą im pomóc znaleźć najlepsze rozwiązania finansowe – mówi prezes banku Sławomir Sikora.

Duży ruch, w tym także potencjalnych klientów sprzyja takiemu lokowaniu placówek. Koszty czynszów są jednak bardzo wysokie.

Likwidujcie papier, nie ludzi

W 2014 roku zdecydowanej większości banków udało się obniżyć wskaźnik kosztów do dochodów, ale stało się to bardziej wskutek rekordowych zysków, a nie cięć. Koszty w skali sektora spadły o 358 mln zł, czyli o 1,3 proc. dzięki redukcji kosztów pracowniczych (pomimo wzrostu płac) oraz kosztów ogólnego zarządu. Wzrosły natomiast koszty marketingu.

Wskaźnik C/I obniżyło w ubiegłym roku 10 z 14 banków ogłaszających go publicznie, jednak w większości przypadków zmiany były minimalne. Zatrudnienie w sektorze zmniejszyło się o 1,6 tys. osób, czyli o 1 proc., a sieć sprzedaży skurczyła się o 243 placówki. Duży udział w ubiegłorocznych cięciach miał Raiffeisen Polbank, który zwolnił 557 osób i zamknął 19 placówek. W dwóch bankach wskaźnik C/I drgnął tylko lekko w górę, w dwóch wyraźnie wzrósł – w BPH i PKO BP.

Na skutek fuzji z Nordeą PKO BP stracił pozycję lidera w sektorze pod względem relacji kosztów do dochodów. W polskiej Nordei wskaźnik C/I był nieporównywalnie wyższy. PKO jeszcze przed przejęciem tego banku deklarował, że zamierza sprowadzić koszty do własnego wcześniejszego poziomu. W tym roku planuje zwolnić ponad 1000 osób.

W przypadku BPH współczynnik C/I skoczył do 83,2 proc., czyli prawie o 10 punktów. Był to wynik silnego spadku dochodów, bo bank utrzymał koszty działania i ogólnego zarządu

na niemal identycznym poziomie jak rok wcześniej. Na początku maja dostał zalecenie KNF do wprowadzenia programu naprawczego przewidującego m.in. redukcję kosztów, poprawę jakości zarządzania ryzykiem, ostrożniejszą politykę kredytową i zwiększenie siły kapitałowej. Można spodziewać się, że będzie to jedna z instytucji, która już w tym lub przyszłym roku zacznie bardzo silny program odchudzający.

Drugą instytucją, która już zapowiedziała silną redukcję kosztów jest połączony BGŻ BNP Paribas. Przed połączeniem wskaźniki C/I obu banków sytuowały się w pobliżu 70 proc. Bank zamierza zwolnić 1800 osób w ciągu dwóch lat i zamknąć ok. 100 oddziałów, aby docelowo było ich 500.

– Zracjonalizujemy liczbę oddziałów w połączonym banku. Wskaźnik C/I do 2017 roku ulegnie istotnej poprawie. Chcielibyśmy, żeby był poniżej 60 proc. – mówił na konferencji prasowej Jan Bujak, wiceprezes połączonego banku.

Polskę może czekać kolejna fala fuzji w sektorze bankowym, związana głównie z przetasowaniami, jakie nastąpią wśród właścicieli naszych banków. Ci słabi będę musieli stąd wyjść. Być może – jak chciałaby tego KNF zwracająca uwagę na rosnący stopień koncentracji w sektorze – nowi właściciele przyjdą z zagranicy. Jeśli tak się nie stanie, konsolidacja spowoduje dalszą redukcję sieci i zatrudnienia.

AT Kearney w cytowanym raporcie podaje, że dotychczasowa optymalizacja sieci i redukcje załogi na wielu europejskich rynkach nie przyniosły oczekiwanej poprawy wskaźnika C/I. Być może zamiast tego należy inwestować w kompetencje pracowników i technologie oraz „odchudzać” lecz nie likwidować oddziałów.

Jakie są inne obszary poszukiwania efektywności kosztowej? Klient, który stracił kartę do bankomatu (a nieopatrznie nie miał zainstalowanej aplikacji mobilnej), poszedł do oddziału, żeby wypłacić gotówkę pozwalającą mu na przeżycie, zanim bank wyda nową kartę. Opowiada, że musiał podpisać pięć kartek formatu A4, by wypłacić 100 zł. Likwidacja papieru to prawdopodobnie spora przestrzeń do oszczędności. A na wypadek zamykania oddziałów nie trzeba nawet kupować niszczarek.