PAP: Planuje pan większą restrukturyzację PKP SA?
Jakub Karnowski: Każda firma, żeby działać, musi się nieustannie restrukturyzować. PKP SA jest szczególną firmą, bo ma dwie główne funkcje - jednocześnie zarządza nieruchomościami i holdingiem spółek. Zdecydowana większość ludzi, którzy pracują w PKP SA, szczególnie w oddziałach terenowych, czyli w Oddziałach Gospodarowania Nieruchomościami - zajmuje się właśnie zarządzaniem nieruchomościami, przygotowaniem ich do sprzedaży i sprzedażą. Jeżeli chodzi o pomysł nowego zarządu na funkcjonowanie tej spółki, to tutaj wiele zmian już się dokonuje. Na przykład wprowadziliśmy funkcjonalne zarządzanie poprzez nowy pion dyrektorów zarządzających. To pomysł przeniesiony ze struktur wielkich korporacji. Chcielibyśmy wprowadzić pewne usprawnienia związane z Oddziałami Gospodarowania Nieruchomościami. To będzie proces ewolucyjny, który będzie następował z czasem. Chcemy uzupełnić kadry PKP SA o ludzi z takimi kompetencjami, jakich w tej chwili tu brakuje. Tak by to była normalnie funkcjonująca firma.
PAP: A jakich kompetencji brakuje?
J.K.: Z jakiegoś powodu w Grupie PKP przyjęło się, że każdym aspektem działalności musi zarządzać kolejarz. A kolejarze rzeczywiście są niezastąpieni przy czynnościach stricte kolejowych, ale finansami powinien się zajmować finansista, kadrami specjalista od HR, marketingiem fachowiec w tej dziedzinie i tak dalej.
PAP: Wiceminister transportu Andrzej Massel nazwał kiedyś Oddziały Gospodarowania Nieruchomościami "osobnymi księstwami, które są zarządzane w sposób bardzo różny". Zgadza się pan z tą opinią?
J.K.: Mam takie samo wrażenie. Zresztą to jest typowe. Organizacja, w której pracowałem poprzednio - czyli PKO BP - też miała regiony, które dopasowywały się najczęściej do charakteru szefa; nie było standardów, które spowodowałyby, że w całym kraju te struktury działałyby podobnie. Tak samo jest w PKP SA - te oddziały są bardzo nierówne. Tak naprawdę one powinny się zajmować głównie współpracą z lokalnymi władzami, a takie sprawy jak audyt, kontrola, finanse, powinny być scentralizowane. Spółka, która chce się modernizować, powinna do tego dążyć.
PAP: Jakie inne spółki czekają zmiany?
J.K.: Największe zmiany planujemy w PKP PLK. Tak jak Grupa PKP jest zapóźniona w stosunku do całej polskiej gospodarki, tak PKP PLK jest zapóźniona w stosunku do pozostałych spółek Grupy PKP. Szykujemy duży projekt optymalizacji sieci, wyłączenia jej części z eksploatacji. To część planu restrukturyzacji PLK.
PAP: Zapowiadaliście, że będziecie prowadzić konsultacje na ten temat. Czy te rozmowy już trwają?
J.K.: Tak. Mamy policzony każdy odcinek linii: jakie są z niego przychody, jakie koszty, w jakim regionie leży, jakie tam jest bezrobocie, czy to nie jest linia obronna albo szczególnego znaczenia, jakie są potoki podróżnych, jaka jest alternatywna komunikacja i ile ona kosztuje. W ten sposób wyłoniliśmy te odcinki, które przynoszą największe straty i musimy je wyłączyć z eksploatacji właśnie po to, żeby PKP PLK mogły normalnie funkcjonować i nie zwiększały w nieskończoność opłat za dostęp do torów dla przewoźników. To duży program, nad którym pracowaliśmy kilka miesięcy, który ma powstrzymać dekapitalizację PKP PLK i spowodować, by nakłady na utrzymanie linii szły tam, gdzie rzeczywiście są potrzebne.
PAP: Co trzeba zrobić poza optymalizacją sieci?
J.K.: Trzeba także zrestrukturyzować zatrudnienie. Te działania będą przemyślane i na pewno nie będą przeprowadzane gwałtownie. W PKP PLK pracuje teraz niecałe 40 tysięcy osób. Mamy wynegocjowany ze związkami zawodowymi program dobrowolnych odejść dla 4,5 tys. pracowników w ciągu trzech lat, a 5,5 tys. odejdzie naturalnie, na emeryturę. Na kolei mamy problem luki pokoleniowej. Brakuje pracowników w średnim wieku, którzy mogliby przejąć obowiązki od tych odchodzących na emeryturę. Z tym też musimy się zmierzyć.
