Co pan sądzi o konferencjach i forach energetycznych, których w ostatnim czasie jest wysyp na polskim rynku?
Są ważne i potrzebne, chociaż boleję, że mamy do czynienia z inflacją wszelkiego rodzaju konferencji, seminariów, sympozjów. Coraz trudniej jest odsiać te bardziej potrzebne od tych mniej istotnych. Na wszystkich być przecież się nie da, a jeśli wszyscy zainteresowani próbowaliby to zrobić, to kto będzie pracował? Poza tym pewne tematy są dyskutowane zbyt często.
Forum Energetycznego w Sopocie pan jednak nie odpuszcza.
To dlatego, że forum ma specjalną pozycję na rynku wydarzeń energetycznych. Po pierwsze, jest związane z Forum Ekonomicznym w Krynicy, co podnosi jego rangę. Po drugie, zapewnia przekrojową tematykę. I nie ukrywa związków energetyki z polityką. Na innych kongresach często się udaje, że energetyka to tylko biznes. Nigdzie na świecie tak nie jest, bo zbyt dużo tu regulacji i nastrojów politycznych.
Reklama
Co pan wynosi z takich spotkań?
Wartość tego typu kongresów leży w kontynuacji tematów. Zilustruję to np. tematem smart grid (inteligentnej sieci elektroenergetycznej – red.). Trzy razy z rzędu byłem na konferencjach poświęconych tej technologii. Na pierwszej dyskutowano, czy jest ona potrzebna. Na drugiej, jak ją wdrażać i kto ma to finansować. Na trzeciej przedstawiono konkretne informacje, kto i jak wprowadził już smart grid. Można to potraktować jako swoistego rodzaju pilotaż, z którego da się wyciągnąć wnioski i zdecydować: wchodzić w ten obszar czy nie. Na czwartą konferencję nie pojadę, bo temat jest dla mnie, jako szefa grupy energetycznej, skończony. Wiem, że trzeba smart grid wdrażać. Oczywiście tego typu kongres sam w sobie niczego nie zaczyna i nie kończy, ale przyglądam się tym wydarzeniom w kontekście cyklu: czy dany temat jeszcze występuje, czy pojawiło się coś nowego w energetyce.
W Enerdze zapadła decyzja, by budować inteligentne sieci. Czy to właśnie z konferencji dowiedział się pan o smart grid i przywiózł tę ideę do firmy?
Rzeczywiście. Jesteśmy mniejsi, więc musimy być szybsi. Dzięki naszej ciekawości i otwartości na nowe idee dziś Energa jest w tej materii pionierem. Nasze doświadczenia mogą być interesujące dla wielkich graczy na świecie. Wszyscy pójdą za nami! Wprowadzenie inteligencji do przesyłu energii jest ważne. Narysuję to paniom (prezes wyciąga kartkę i rysuje centralny punkt, od którego rozchodzą się do leżących na osi ramion promienie, obok szkicuje wiele punktów połączonych w układzie sieciowym – red.). Konieczne jest uzmysłowienie sobie zmiany. Kiedyś energetyka polegała na przesyle od jednego punktu do pozostałych. Kiedy się wyłączyło punkt centralny, wyłączało się energię. Dziś jest inaczej. Dzięki ogniwom fotowoltaicznym i innym małym rozproszonym źródłom energii pojedyncze obiekty mogą produkować własny prąd. To wymaga innego niż dotychczas zarządzania siecią.
A oglądał pan w Niemczech te gospodarstwa domowe napędzane energią słoneczną, wiatrową i wodną?
Byłem na osiedlu, które samo się bilansuje. To nie jest już coś nadzwyczajnego. Wymaga tylko konsekwencji.
I pieniędzy.
Jeśli zacznie się wdrażać konieczne elementy na etapie konstruowania oraz budowania, to ta technologia jest tylko o 10 proc. droższa niż tradycyjna. A koszty utrzymania zdecydowanie mniejsze. I zostaje jeszcze prestiż – sprawa niebagatelna.
Kto jest w tych sprawach pana think tankiem?
W firmie pracuje 11 tys. osób. Cenne są też opinie z innych środowisk. Mam szansę od czasu do czasu rozmawiać np. z prof. Grzegorzem Benyskiem z Uniwersytetu Zielonogórskiego (autor pierwszego w Polsce podręcznika o smart grid) czy prof. Janem Popczykiem z Politechniki Śląskiej. Aż strach wymieniać dalej, bo a nuż kogoś niesłusznie pominę? I jeszcze pod bokiem w Gdańsku mamy trzy instytucje naukowe: Politechnikę, PAN i Instytut Energetyki.
Na smart grid panuje moda. W 2006 r. w książce „Europejskie marzenie” właśnie tę technologię promował amerykański politolog Jeremy Riffkin. Jego think tank doradzał przy jej wdrażaniu m.in. rządowi Niemiec. Dziś słychać o smart grid wszędzie. Dostrzega pan inne mody w energetyce?
Teraz niewątpliwie modny jest gaz łupkowy i program atomowy. Przypominam sobie, że w latach 2008–2009 popularnym tematem był spodziewany brak mocy wytwórczych w energetyce. Dziś próbujemy o tym zapomnieć, że wszyscy byliśmy tacy agresywni w wołaniu, że zabraknie energii. Że krzyczeliśmy: budować, budować, budować! Teraz nagle przyszła refleksja: co z tą energią zrobić?
Czy kiedy pan wraca z jakiejś ciekawej konferencji, powołuje pan specjalny zespół do analizowania pewnych idei, wdrażania koncepcji?
Wątek konferencyjny nie jest taki silny. Czasem wyjeżdżam, bo czuję, że jest mi to potrzebne, by spojrzeć na dane sprawy z dystansu czy skonfrontować własną wiedzę z innymi opiniami. Zazwyczaj ktoś mi wówczas towarzyszy i potem ten temat kontynuuje. Czasem zespoły dotyczące poszczególnych spraw już istnieją w firmie. Muszę zresztą w tym miejscu zaznaczyć, że zupełnie o innych kwestiach mówi się na konferencjach w Polsce, o innych za granicą.
Z których pan więcej czerpie?
Z zagranicznych.
Na czym polega różnica?
Dla świata liczą się Stany Zjednoczone i Azja, zaś Europa jest drugorzędnym rynkiem. Dodatkowo z punktu widzenia Europy Polska ma niewielkie znaczenie. Czyli trzeba stąd wyjechać, by zrozumieć, co się dzieje w branży. Weźmy np. wspomnianą przeze mnie polską modę na omawianie spodziewanych braków wytwórczych. My debatowaliśmy, ile nam będzie potrzebnych elektrowni, a tymczasem za granicą to w ogóle nie jest temat na konferencję. To jest decyzja biznesowa. Nie ma sensu się ekscytować tym, czy ktoś zaczął budowę, buduje, czy już ją zakończył albo na jakim etapie jest proces decyzyjny. To dość intymne sprawy firmy. My się przyzwyczailiśmy do tego, że każdy element procesu decyzyjnego musi być mocno nagłośniony. Z Beatą (Beata Ostrowska, rzecznik prasowy Energi – red.) czasem dyskutujemy o tym, do jakiego stopnia mamy upubliczniać nasz proces myślowy. Jesteśmy zwolennikami komunikowania, kiedy coś już się konkretnie dzieje, np. zaczynamy budować.
Takim przykładem może być zapowiadana budowa nowej elektrowni w Ostrołęce. Dużo na ten temat komunikowaliście, a w końcu zatrzymaliście inwestycję.
To prawda. Jednak trzeba zauważyć, że w ciągu czterech lat podjęliśmy dwie kluczowe decyzje w tej sprawie. I obie prawidłowe. Pierwszą – że trzeba przygotować projekt. I niedawno drugą – by projekt zamrozić. Dobrze, że w tym wehikule jest zainstalowany hamulec. Energetyka to biznes bardzo trudny, o wyjątkowo wysokich nakładach inwestycyjnych, i w tej chwili – o bardzo wysokich czynnikach ryzyka. Żeby cokolwiek zacząć, trzeba najpierw przygotować projekt. Przygotowaliśmy go więc i staraliśmy się światu pokazać, że na pewno go zrealizujemy. Najpierw – z kimś, potem – sami. Jednak w tym czasie wszystko dookoła się zmieniło. Naprawdę wszystko.
Z Ostrołęką było tak, że podążyliście za trendem?
Myślę, że my i tak najmniej nagrzeszyliśmy. Powtarzam: przygotowanie projektu budowy bloku elektrowni uważam za krok prawidłowy. Ale to przecież nie oznacza, że w momencie gdy projekt powstanie, to przestaje się analizować rynek. Przeciwnie. Im bardziej zbliżamy się do dnia, w którym zaczną się ogromne wydatki, tym baczniej trzeba obserwować wszystko dookoła. Nie można zapomnieć, że istnieją konkurenci, klienci, regulator. W pewnym momencie, w tym roku, doszliśmy do momentu, w którym zaczęliśmy odczuwać zmianę otoczenia, warunków zewnętrznych. I podjęliśmy decyzję o zamrożeniu inwestycji. To nie był wynik spektakularnego wydarzenia, które miało miejsce w piątek i musiało skutkować reakcją w poniedziałek. To się stało w wyniku przekroczenia pewnej masy krytycznej.
Co przeważyło?
Rynek. Ceny energii. I nasze koszty. Kryzys na rynku finansowym.
Wycofały się podmioty, które były zainteresowane udziałem w inwestycji?
Tak, zwłaszcza kiedy dowiedziały się, że rusza proces prywatyzacji. Trudno wchodzić w takie przedsięwzięcie, kiedy się nie wie, kto będzie właścicielem.
Co jeszcze?
Stare bloki elektrowni, które miały być odłączane w związku z realizacją polityki klimatycznej, nie zostały odłączone. W 2008 r. myśleliśmy, że musimy zastąpić stare obiekty nowymi. Tymczasem wiele z nich zostało wyremontowanych. I pojawia się coraz większa produkcja energii ze źródeł odnawialnych.
Kiedy pan się orientuje, że jest w ruchu stadnym?
Za późno. Myślę sobie wówczas, że znowu coś przeoczyłem (łagodny śmiech).
No dobrze. A jak konkretnie podejmuje się decyzję o zamrożeniu takiego projektu jak elektrownia w Ostrołęce?
Taki projekt to praca zespołowa. Ciężka robota. Punkt po punkcie trzeba umiejscowić go w systemie prawnym. Trzeba uzyskać decyzje administracyjne. O, proszę spojrzeć, jak wygląda taki plan... (prezes pokazuje ogromny arkusz projektu ze schematem projektu Ostrołęki – red.). To jazda obowiązkowa. Wracając do pytania: pierwszy raz pomyślałem o tym, że być może trzeba będzie zatrzymać ten pomysł dokładnie w chwili, kiedy postanowiliśmy go realizować. Tak jak mówiłem, praca nad projektem nie zwalnia z obowiązku analizowania otoczenia. Proszę pamiętać, że stosunkowo łatwo zamrozić tego typu przedsięwzięcie, gdy nie są jeszcze uruchomione duże koszty: nie jest wybrany główny wykonawca itd. Tak też się stało. Zamrażając Ostrołękę, nie zrobiliśmy nic, co wykluczałaby nasza strategia. Po prostu, rynek się zmienił i trzeba było podjąć rozsądną decyzję.
Kiedyś pan powiedział, że decyzje w Enerdze zapadają wśród dwugłowej władzy. Chodzi o pana i wiceprezesa zarządu ds. finansowych Romana Szyszkę. Czy to dlatego, że mieliście przed Energą podobne doświadczenia zawodowe, tak dobrze się rozumiecie?
Teraz jest trzygłowy smok, ale wcześniej, owszem, była dwugłowa władza. Z prezesem Szyszką bardzo się różnimy. Ja skończyłem Wydział Ekonomiki Produkcji, on ekonomię i psychologię. Samo wykształcenie determinuje inne podejście. Ja byłem związany z branżą doradczą, on bankową. Współpracownicy z bankowości inaczej szacują ryzyko. Dla mnie czynnik ryzyka na poziomie 1:1000 jest pomijalny. Dla Romka to nadal ryzyko.
Widzimy, że energetyka to nie jest obszar brawury.
Zdecydowanie nie (śmiech).
Kiedy pan przychodził do firmy coś pana zaskoczyło?
Choć mówiłem sobie zawsze, że nigdy nie będę pracował fizycznie – pracowałem. Później mówiłem, że nigdy nie będę księgowym – a byłem. Więc choć zarzekałem się, że nigdy nie trafię do firmy państwowej, to nie zdziwiłem się, że w końcu do takiej trafiłem. W Enerdze spotkałem wiele obszarów wspólnych z tym, czym wcześniej się zajmowałem. Bilanse, raporty – to wszędzie jest podobne. Nic mnie tu specjalnie nie zaskoczyło. A, może procedury. Mnie się wydawało, że jest ich za dużo, a wszyscy dookoła mówili, że za mało.
A jakie były pana pierwsze doświadczenia zawodowe?
Na studiach chciałem być przewodnikiem górskim. Nie udało się. Potem instruktorem narciarskim. W pierwszej grupie miałem pięć dziewczyn, które chciały się nauczyć szusować. Myślałem sobie – jaka to fantastyczna robota! Pewnego dnia nie wyszły na stok, bo wszystkie zaplanowały sobie mycie włosów, a z mokrymi się nie jeździ... Więc znowu porażka (śmiech).
Porażki podobno uczą. Potem trafił pan do firmy konsultingowej Doradca.
Zostałem przyjęty, bo cokolwiek rozumiałem z księgowości. Księgowałem w kilku firmach. Skończyłem też liceum ekonomiczne.
Lubił pan tę pracę?
Jasne. Miałem dużo samodzielności, a poza tym dostęp do komputera i śpiwór. Mogłem spać w biurze. To było ważne dla mnie przez pewien moment po studiach.
Marzył pan już wówczas o karierze prezesa?
Nie. Praca mnie po prostu ciekawiła. Ciekawiło mnie, że można wejść w jakiś projekt, a potem wyjść i iść do następnego. W konsultingu brakowało mi jednak informacji zwrotnych o tym, czy nasze doradztwo pomaga, a zalecenia są realizowane. Czy wskazówka okazała się słuszna? Nikt mi nie dawał odpowiedzi na to pytanie, bo konsultant jest trochę jak lekarz. Z czasem podczas pracy w Doradcy pojawiło się wiele ciekawych zleceń dotyczących prywatyzacji małych firm. Nauczyliśmy się, jak wygrywać przetargi i prowadzić pracę równolegle z kilkoma firmami. Zacząłem od pakietu 10 firm i skończyłem na 150. Dlatego Energa mnie nie przerażała. Potrafiłem realizować wielkie projekty symultanicznie. Jak Sobieski dowodził wojskami, ja zarządzałem konsultantami.
Dziś, jako prezes wielkiej firmy, poza konferencjami nie lubi pan bywać. Rzadko udziela wywiadów, nie pozuje do zdjęć, nie udziela porad młodym ludziom o tym, jak żyć i jak robić karierę.
Tak, za leniwy jestem, żeby bywać na śniadaniach w Warszawie. A na kolację wracam do domu. I tak moja żona uważa, że jestem celebrytą. I na wszelki wypadek każe mi wynieść śmieci lub wykonać jakąś domową pracę, żebym nie zapomniał, o co w życiu chodzi. Ale ostatnio miałem wykład na Uniwersytecie Gdańskim. To było miłe doświadczenie, bo dało mi mnóstwo zwrotnych informacji. To lubię. Autorkę najlepszej notatki zaprosiłem na praktykę do naszej firmy.
Za tydzień wywiad z Mirosławem Godlewskim, prezesem Netii