Różnica pomiędzy wynagrodzeniami amerykańskich dyrektorów generalnych a wynagrodzeniami ich pracowników powiększyła się w ciągu ostatnich 30 lat siedmiokrotnie. Czy zatem szefowie są dziś siedem razy mądrzejsi niż ich pracownicy?
Wydaje się, że z takiego założenia wychodzą rady nadzorcze, które twierdzą, że wysokie wynagrodzenia dyrektorów to wabik na utalentowanych i wartościowych menedżerów w świecie ostrej konkurencji, a ich pensje są powiązane z efektami, jakie osiąga firma.
Krytycy takiej argumentacji twierdzą, że rosnące wynagrodzenia dyrektorów to efekt stosowania przez nich twardych metod, zaś oni sami z gospodarki więcej zabierają niż do niej wnoszą.
Zbyt dużo, czyli ile?
Dyrektorzy generalni 350 firm, które znajdują się na liście Standard & Poor’s 500, zarabiali w 2013 roku 331 razy więcej niż ich pracownicy. Stosunek ten w 1983 roku wynosił „zaledwie” 46 do 1 – wynika z raportu AFL-CIO (największej amerykańskiej centrali związkowej).
331 do 1 to różnica dwa razy większa niż w Szwajcarii i Niemczech i około 10 razy większa niż w Austrii. W Japonii dyrektorzy generalni zarabiają około 67 razy więcej niż pracownicy (co ciekawe, japońskie kobiety na kierowniczych stanowiskach zarabiały „tylko” 25 razy więcej niż pracownicy). W przypadku Australii wskaźnik ten wyniósł 93:1.
Z globalnego badania Harvard Business School wynika, że ludzie powszechnie uważają, że różnice w dochodach dyrektorów i pracowników są znacznie mniejsze. Szczególnie dotyczy to USA, gdzie respondenci sądzili, że dyrektorzy zarabiają 30 razy więcej niż pracownicy. Idealną różnicą według respondentów był stosunek 7:1.
W czerwcu 2015 roku amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd zatwierdziła prawo zobowiązujące firmy, aby ujawniały stosunek różnicy dochodowej dyrektorów względem regularnych pracowników. W McDonald’s różnica w 2014 roku wyniosła 664:1.
W 2013 roku Szwajcarzy mogli zdecydować w referendum, że wynagrodzenie dyrektora generalnego nie będzie wyższe niż 12-krotność pensji najgorzej opłacanego pracownika. Szwajcarzy zadecydowali jednak inaczej.
W 1977 roku ówczesny guru zarządzania Peter Drucker napisał, że dyrektor generalny nie powinien zarabiać więcej niż 25-krotność średniej pensji w jego firmie. W 1984 roku Drucker zmniejszył tę relację do 20:1. Uważał, że większe różnice w wynagrodzeniach powodują resentyment i obniżają morale.
W 1977 roku roku Alfred Chandler Junior, profesor z Uniwersytetu Harwarda odnotował, że w USA dokonało się przejście od firm zarządzanych przez właścicieli do firm zarządzanych przez złożone zespoły menedżerów. Zmiana ta przypada na lata 1840-1914. Menedżerowie, zdobywając w ten sposób wpływy, stali się w USA najważniejszą grupą gospodarczych decydentów – napisał Chandler.
W 1993 roku Kongres USA przegłosował prawo zwane Internal Revenue Service rule. W myśl tego prawa wynagrodzenia powyżej miliona dolarów miały być oparte o wyniki i wpływać na wysokość ulg podatkowych. Choć w zamyśle prawo miało ukrócić zbyt wysokie wynagrodzenia, to w praktyce efekt był odwrotny. Zamiast podnosić wynagrodzenia menedżerom, firmy zaczęły dawać im opcje na akcje, powiązane z określonymi celami. Tego typu nagrody sprawiły, że różnice w dochodach pomiędzy dyrektorami a pracownikami były w USA większe niż gdziekolwiek indziej na świecie – wynika z danych OECD.
W firmach masowo zaczęli pojawiać się konsultanci, aby doradzać radom nadzorczym, w jaki sposób mierzyć efekty i jak dzielić wynagrodzenia pomiędzy gotówkę i akcje, a także jakie wskaźniki stosować, aby móc porównywać wynagrodzenia.
Potencjalne rozwiązania
W praktyce wynagradzania dyrektorów zarządzających wszystko jest przedmiotem debaty.
Jeśli chodzi o powiązanie niektórych metod pomiaru efektywności z wynagrodzeniami, pojawia się często zarzut, że menedżerowie są wynagradzani za osiągnięcia, na które nie mają wpływu, takie jak wahania rynkowe.
Nie ma dowodów na to, że wyższe wynagrodzenie menedżerów niesie za sobą poprawę wyników giełdowych danej firmy. Kiedyś wierzono, że opcje na akcje powiążą dyrektorów zarządzających z udziałowcami, bo ci doceniają, gdy rosną ceny akcji ich firmy. Dziś z kolei uważa się, że takie rozwiązanie zachęca menedżerów do krótkoterminowej inżynierii finansowej, która odbywa się kosztem długoterminowego planowania. Co więcej, nagrody w takiej formie obniżają wartość akcji.
Inna metodą pomiaru efektywności, powiązaną z wysokością wynagrodzeń, jest zysk na akcję. Łatwo nim manipulować poprzez zmiany w rachunkowości i ponowny zakup udziałów.
Z kolei wskaźnik zysku minus koszty kapitału był promowany jako taki, który zachęca do długoterminowych zysków i mierzy tylko to, co menedżerowie są w stanie kontrolować. Ale firmy stosujące tę metodę nie funkcjonują lepiej niż ich konkurenci.
Dla wszystkich tych, którzy są już zmęczeni testowaniem różnych metod powiązania wynagrodzenia menedżerów z wynikami firmy, pozostaje rozwiązanie radykalne: wynagrodzenie maksymalne.
