Wraz z tymi możliwościami pojawiają się nowe zagrożenia, które powinny zostać włączone do systemu zarządzania bezpieczeństwem. Czy jednak faktycznie tak się dzieje? Pytanie to nabiera wagi w świetle znowelizowanej ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa (KSC), wdrażającej unijną dyrektywę NIS2. Regulacje te nie traktują ochrony cybernetycznej wyłącznie jako kwestii technicznej - przypisują konkretne obowiązki prawne kadrze kierowniczej: od podejmowania decyzji i alokacji zasobów po nadzór nad realizacją strategii.
Delegowanie zadań to nie transfer sankcji. Nowa mapa odpowiedzialności w firmie
Odniesienie dla krajowych przepisów stanowi art. 20 dyrektywy NIS2, który zobowiązuje organy zarządzające podmiotów kluczowych i ważnych do zatwierdzania środków zarządzania ryzykiem oraz nadzorowania ich wdrażania.
Polska ustawa idzie jednak o krok dalej i precyzuje rolę kadry kierowniczej. Zgodnie z art. 8c KSC kierownik podmiotu odpowiada bezpośrednio za wykonywanie ustawowych zadań z zakresu ochrony cybernetycznej. Co istotne, jeżeli organem zarządzającym jest zarząd wieloosobowy, a w organizacji nie wyznaczono imiennie osoby odpowiedzialnej, odpowiedzialność ta spoczywa solidarnie na wszystkich jego członkach.
Z perspektywy prawnej kluczowy jest fakt, że powierzenie zadań innemu podmiotowi lub pracownikowi nie zwalnia zarządu z odpowiedzialności końcowej. Delegowanie obowiązków wykonawczych nie oznacza bowiem automatycznego przeniesienia sankcji. Firma może dysponować światowej klasy ekspertami, własnym centrum operacji bezpieczeństwa (SOC) czy zewnętrznym wsparciem, a kierownictwo i tak musi wiedzieć, jakie są kluczowe ryzyka, kto nimi zarządza oraz czy stosowane zabezpieczenia są skuteczne.
To systemowe podejście jednoznacznie potwierdza art. 8d KSC. Przepis ten nakłada na kierownika obowiązek podejmowania decyzji dotyczących przygotowania, wdrażania, przeglądu oraz ciągłego nadzoru nad systemem zarządzania bezpieczeństwem informacji. Do jego zadań należy również zapewnienie adekwatnego budżetu oraz przydzielanie i egzekwowanie zadań operacyjnych.
Sztuka stawiania pytań. Nowy profil kompetencji menedżerskich Tak szeroki zakres obowiązków nie oznacza jednak, że członek zarządu musi samodzielnie analizować kod, konfigurować zapory sieciowe czy zgłębiać architekturę modeli AI. Zamiast wiedzy czysto inżynieryjnej, od kadry zarządzającej wymaga się kompetencji pozwalających na zrozumienie kluczowych zagrożeń, zadawanie właściwych pytań i podejmowanie świadomych decyzji biznesowych. Zarząd powinien regularnie weryfikować, czy organizacja posiada odpowiednie procesy, zasoby oraz ludzi do ochrony swoich aktywów. Aby ten wymóg zrealizować, art. 8e KSC wprowadza obowiązek odbycia corocznego szkolenia z zakresu cyberbezpieczeństwa przez kierowników podmiotów kluczowych i ważnych.
Obowiązek podnoszenia kompetencji jest przy tym odpowiedzią na realne wyzwania rynkowe. Z badania ENISA NIS Investments 2025 (przeprowadzonego na grupie 1080 organizacji z UE) wynika, że aż 76% badanych firm ma trudności z pozyskaniem, a 71% z utrzymaniem specjalistów ds. bezpieczeństwa.
W tym kontekście zapewnienie odpowiednich zasobów nie może sprowadzać się jedynie do zakupu kolejnego oprogramowania czy bezrefleksyjnego outsourcingu. Zarząd musi mieć pewność, że organizacja dysponuje wewnętrznymi kompetencjami pozwalającymi na realną ocenę ryzyka, stałą kontrolę dostawców oraz sprawną reakcję w przypadku wystąpienia kryzysu.
Polecamy: NIS2 w Polsce. Jak przygotować firmę na nowe wymogi cyberbezpieczeństwa
AI zmienia sposób zarządzania ryzykiem. Jak nowa technologia skaluje stare błędy?
Samo pojawienie się sztucznej inteligencji nie sprawiło, że dotychczasowe zagrożenia straciły na znaczeniu, wręcz przeciwnie, mocno je zwielokrotniło. Z raportu ENISA Threat Landscape 2025 (opartego na analizie 4875 incydentów) wynika, że klasyczny phishing nadal pozostaje główną metodą przejmowania dostępu przez przestępców.
Jednocześnie, jak zauważa ENISA w opracowaniu Cybersecurity in the Frontier AI Era (lipiec 2026 r.), rozwój zaawansowanych modeli GenAI znacząco przyspiesza wykrywanie i wykorzystywanie podatności w systemach. Nowa technologia staje się więc orężem w rękach atakujących, co wymusza natychmiastowe wzmocnienie zdolności obronnych firm i dostosowanie ich do dynamicznie rosnącego tempa incydentów.
I choć zarząd nie musi śledzić każdego nowego wektora ataku na modele AI, to musi posiadać gwarancję, że obszary te zostały zidentyfikowane i odpowiednio zabezpieczone. Z praktycznego punktu widzenia nadzór wymaga szczególnej uwagi w kilku kluczowych obszarach:
- Shadow AI (niekontrolowane wykorzystanie narzędzi). Korzystanie przez pracowników z publicznych modeli GenAI czy instalowanie wtyczek do automatycznego podsumowywania spotkań generuje poważne ryzyko, jeśli dzieje się poza wiedzą działu IT. Organizacja potrzebuje sprawnego mechanizmu wykrywania takich aplikacji oraz ich proporcjonalnej oceny - inne rygory dotyczą prostego narzędzia pomocniczego, a inne systemu zintegrowanego z danymi osobowymi klientów.
- Agenci AI i uprawnienia wykonawcze. Dyskusja o bezpieczeństwie sztucznej inteligencji nie koncentruje się już wyłącznie na informacjach wprowadzanych przez pracowników do publicznych narzędzi. Rozwój agentów AI sprawia, że system zintegrowany z pocztą, dokumentami czy aplikacją do obsługi klientów może nie tylko odczytywać dane, ale i wykonywać w nich konkretne operacje. Pytanie: „Do jakich danych ma dostęp AI?” trzeba uzupełnić drugim: „Co AI może zrobić w naszym imieniu?”. Wymaga to stosowania klasycznych zasad bezpieczeństwa: ograniczenia uprawnień do niezbędnego minimum, kontroli dostępu, rejestrowania działań, monitoringu oraz możliwości szybkiego odebrania systemowi dostępu.
- Łańcuch dostaw i zależności techniczne. Firma nie musi tworzyć własnego modelu AI, by związane z nim ryzyko stało się jej problemem. W praktyce przedsiębiorca najczęściej kupuje gotową usługę. Z perspektywy użytkownika to jeden produkt, lecz z od strony technicznej to cały łańcuch zależności: bezpośredni dostawca, zewnętrzny model AI, infrastruktura chmurowa, integracje i komponenty dostarczane przez inne podmioty. Wdrażając istotne rozwiązanie AI, należy wiedzieć, z jakich technologii i od jakich podmiotów zależy usługa, jak dostawca zarządza podatnościami i w jaki sposób informuje o incydencie. Wpisuje się to w wymogi KSC dotyczące bezpieczeństwa łańcucha dostaw ICT, przy czym weryfikacja dostawcy powinna być proporcjonalna do jego roli i zakresu dostępu do danych.
- Wykrywanie i obsługa nowych typów incydentów. Zdarzenia takie jak manipulacja instrukcjami (prompt injection) prowadząca do obejścia zabezpieczeń czy wysłanie błędnej wiadomości bądź modyfikacja danych przez agenta AI mogą na pierwszy rzut oka wyglądać jak zwykła usterka aplikacji. Nie każde nieprawidłowe działanie algorytmu stanowi incydent poważny w rozumieniu KSC, jednak, jeśli wpływa na bezpieczeństwo systemów informacyjnych, firma musi umieć je prawidłowo zidentyfikować i ocenić. Dopiero po spełnieniu przesłanek ustawowych aktualizują się obowiązki raportowe, dlatego kluczowy jest sprawny przepływ informacji, aby zdarzenie trafiło bezpośrednio do osób zdolnych przeanalizować je pod kątem cyberbezpieczeństwa.
- Wytyczne dla modeli generatywnych. Załącznik nr 4 do KSC wskazuje podmiotom publicznym możliwość określenia i kontrolowania zasad korzystania z ogólnodostępnych usług dużych modeli generatywnych. Choć przepis ten nie nakłada generalnego obowiązku posiadania polityki GenAI na wszystkie przedsiębiorstwa prywatne objęte ustawą, wyznacza istotny kierunek - korzystanie z publicznych narzędzi zaczyna być traktowane przez pryzmat ochrony informacji, a nie tylko RODO czy AI Act. Dla kadry zarządzającej to dobry moment na weryfikację własnych procedur, pamiętając, że sam zakaz stosowania AI nie rozwiąże problemu, jeśli pracownicy nie otrzymają jasnych reguł oraz bezpiecznych alternatyw.
Firma jako jeden mechanizm zamiast osobnych kół zębatych. Cyberbezpieczeństwo w ujęciu holistycznym
Prawidłowe zaadresowanie wymienionych wyżej obszarów rzadko leży w gestii jednego działu. Skuteczne wdrożenie sztucznej inteligencji wymaga ścisłej współpracy wielu jednostek: prawnicy weryfikują zgodność z AI Act i RODO oraz analizują umowy, zespół bezpieczeństwa szacuje zagrożenia techniczne, IT odpowiada za integrację systemową, a menedżer odpowiedzialny za dany proces biznesowy ocenia realną przydatność technologii i szacuje zwrot z inwestycji.
Nawet przy bezbłędnej pracy każdego z tych zespołów, konieczne pozostaje całościowe spojrzenie na wdrażane rozwiązanie. Wymaga to wskazania konkretnych osób odpowiedzialnych za poszczególne ryzyka, określenia sposobu ich monitorowania po uruchomieniu systemu oraz ustalenia jasnych przesłanek do ponownej oceny sytuacji lub eskalacji problemu.
Zamiast tworzyć osobne procedury, zagrożenia związane z AI warto wpleść w mechanizmy już działające w firmie, m.in. w weryfikację dostawców, zarządzanie dostępami, obsługę incydentów, zarządzanie zmianą czy zapewnienie ciągłości działania. Wraz z ewolucją zastosowań sztucznej inteligencji procesy te powinny być elastycznie dostosowywane do nowych wyzwań.
Dla zarządu kluczowa jest realna skuteczność tak przyjętego modelu. Kadra kierownicza nie potrzebuje spisu wszystkich używanych algorytmów ani szczegółowych raportów o każdej podatności. Oczekuje zwięzłych informacji potwierdzających, że najważniejsze ryzyka zostały zidentyfikowane, przypisane do konkretnych osób i znajdują się pod stałą kontrolą.
Wskaźnik dojrzałości zarządczej. Szybki audyt procedur bezpieczeństwa Dobrym punktem wyjścia do weryfikacji, czy tak zintegrowany system faktycznie działa, jest uzyskanie przez zarząd odpowiedzi na pięć podstawowych pytań:
- Czy wiemy, gdzie w organizacji wykorzystujemy AI i jakie ryzyka dla cyberbezpieczeństwa wiążą się z tymi zastosowaniami?
- Czy wiemy, do jakich danych, systemów i funkcji mają dostęp wykorzystywane przez nas systemy i agenci AI?
- Czy przed wdrożeniem rozwiązania AI oceniamy związane z nim ryzyka, z uwzględnieniem jego bezpieczeństwa, dostawcy i kluczowych zależności w łańcuchu dostaw?
- Czy zdarzenia związane z AI są objęte naszym procesem zarządzania incydentami i wiadomo, kto powinien je ocenić?
- Czy zarząd otrzymuje informacje pozwalające mu ocenić, czy najważniejsze ryzyka związane z AI są odpowiednio zarządzane?
Odpowiedzi na te pytania mają bezpośredni związek z osobistą odpowiedzialnością kierownictwa. Przepisy KSC przewidują bowiem sankcje finansowe nakładane bezpośrednio na kierownika podmiotu, w sektorze prywatnym kara może sięgać do 300% jego miesięcznego wynagrodzenia, przy czym ustawa przewiduje okres przejściowy na stosowanie tego mechanizmu.
Ostatecznie rola zarządu nie polega na zastępowaniu inżynierów czy analityków. Sprowadza się do zbudowania takiej organizacji, która potrafi zidentyfikować nowe zagrożenie, właściwie je wycenić i podjąć decyzję biznesową, zanim problem przekształci się w paraliżujący incydent. W tym kontekście sztuczna inteligencja stanowi dziś kluczowy test dojrzałości operacyjnej i gotowości technologicznej każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa.
Autorka: Adrianna Fiedler, ekspertka ds. prawa nowych technologii i radczyni prawna, Symfonia
Specjalizuje się w tematach z pogranicza bezpieczeństwa, finansów i technologii. Publikuje w serwisach Grupy INFOR, m.in. na Dziennik.pl i Forsal.pl.