RICHARD EDGAR
Dlaczego zdecydowaliście się przenieść wasz pokaz z Mediolanu do Londynu?
ANGELA AHRENDTS
Burberry postanowiła wrócić... żeby pomóc w obchodach 25-lecia Londyńskiego Tygodnia Mody. Christopher Bailey pracuje w spółce już prawie dziesięć lat: jest Brytyjczykiem, pochodzi z Yorkshire – no i mamy nową centralę, uroczyście otwartą około pół roku temu.
Reklama
Ale oprócz tutejszej nowej centrali macie także drugą, w Nowym Jorku. Czy to nie dziwna decyzja: inwestować w dwie centrale w trudnych gospodarczo czasach?
Budynek taki jak ten raczej nie wyrasta w kilka miesięcy. Decyzja zapadła ponad trzy lata temu i byliśmy już w końcowej fazie. Inwestycje zostały dokonane, pieniądze wydane – a my zawsze zamierzaliśmy inwestować we wszystko, co zwraca się twarzą do konsumenta, co ma korzystny długofalowy wpływ na markę.
Ale przecież centrala nie „zwraca się twarzą do konsumenta”!
Z naszego punktu widzenia – tak. Hurt stanowi 50 proc. naszych obrotów. Do salonu wystawowego przychodzą klienci kupujący dla innych firm na całym świecie. Salon jest więc chyba najważniejszym przesłaniem o marce.
Właśnie weszliście w skład indeksu FTSE100. Jak to wpływa na spółkę?
Z jednej strony to wspaniałe – to zaszczyt, który trzeba docenić. Z drugiej strony, znaleźliśmy się pod jeszcze silniejszą presją na wysoką jakość działania i konsekwentnie dobre kwartalne wyniki – o co zresztą zawsze się staraliśmy. Wspaniale jest być w jakimś sensie na ekranie radaru – ale mam wrażenie, że skierowano na nas większy i silniejszy reflektor.
Minął rok od upadku Lehman Brothers. Jak w tym czasie zmieniła się wasza działalność?
Staraliśmy się wprowadzić bardziej radykalne zmiany na zapleczu, to znaczy po stronie operacyjnej. Od kilku lat odświeżamy markę i mamy to szczęście, że – można powiedzieć – jest silny wiatr sprzyjający. Wiadomo, że kryzys się skończy, choć nie wiadomo kiedy – i rzecz w tym, by, gdy to nastąpi, przekroczyć bramę jako pierwsi.
Wasza spółka ma w zasadzie jedną markę i jest warta około 2 mld funtów. Jak długo uda się wam zachować niezależność?
Szczerze mówiąc, mam nadzieję, że długo. Zespół ma z tego wielką frajdę. Ja sama zajmuję się tym od 30 lat i uważam, że udało się nam stworzyć jedne z najwspanialszych na świecie zespołów – kierowniczych i szerszych – z jakimi miałam zaszczyt pracować. Chociaż jesteśmy wielką spółką, stale powtarzam zespołom, że nie wolno nam stracić magicznej cechy przedsiębiorczości. Nadal uważam, patrząc z punktu widzenia akcjonariuszy, że lepiej będzie, gdy pozostaniemy samodzielni, dynamiczni i elastyczni. Przed nami tyle możliwości! Trzeba tylko dać nam szansę.
Porozmawiajmy o waszym wejściu do USA. Analitycy jednogłośnie wyrażają obawy o ten rynek, a wy inwestujecie tam pieniądze, otwierając nowe sklepy.
Dogłębnie zbadaliśmy sprawę i okazało się, że wśród wszystkich rynków, według ich wielkości i potencjału wśród równych, właśnie amerykański jest tym, gdzie nasza obecność jest najsłabsza. To dotyczy wszystkich kanałów dystrybucji – hurtu, detalu i handlu elektronicznego.
I w tym przypadku już wcześniej rozpoczęliśmy pewne inwestycje – a skoro tak, to je kontynuowaliśmy. Równocześnie podnieśliśmy poprzeczkę naszym zespołom w USA o 5 proc. i zapowiedzieliśmy, że założoną stopę zwrotu z inwestycji trzeba osiągnąć. Jeśli przyjrzeć się naszym trzyletnim strategiom, widać, że zachodzi większa zmiana – mówię o zwrocie w kierunku technologii cyfrowej.
Często mówi pani o „milenijnym” kliencie, o cyfrowym pokoleniu. W tym roku powiedziała pani „FT”, że sprzedaż przez internet wygrywa ze sprzedażą w waszych flagowych sklepach wynikiem trzy do jednego. Czy tak jest nadal?
Bezwzględnie tak. Jesteśmy nowi w tej dziedzinie: w USA jesteśmy w internecie od trzech lat, a w Europie od dwóch. Prowadzimy wiele badań, wiele uwagi poświęcamy konieczności kontynuowania zmian na niemal wszystkich płaszczyznach działalności, bo od tego zależy, czy będziemy w stanie agresywnie grać w cyfrowym świecie. Rzecz nie ogranicza się do e-handlu: od listopada wprowadzamy laptopy w 61 sklepach w różnych częściach świata, co pozwoli lepiej obsługiwać klientów. Dzięki temu, jeśli zdarzy się, że w małym butiku nie ma danego produktu, nie stracimy sprzedaży – będziemy mogli dostarczyć żądany artykuł.
Życie z modą
Od podjęcia trzy lata temu pracy w Burberry Angela Ahrendts ponownie skoncentrowała działalność spółki na głównych markach i wprowadziła nowy, lukratywny asortyment, jak dziecięca odzież. Zabrała się też do kosztów: skomputeryzowała kontrolę zapasów i zredukowała grono dostawców do 100. Wcześniej była prezesem wykonawczym Henri Bendel, prezesem Donna Karan, a potem wiceprezesem wykonawczym w Liz Clairborne.
